提升学校效能---不同规模学校校长之卓越模式.docVIP

PAGE PAGE 5 提升學校效能不同規模學校校長之卓越模式 壹、前言 本文呈現出Hay McBer對不同規模學校高效能校長特徵的研究發現。 〈造就出不同表現的個人特質〉 個人特質影響校長領導時呈現的方式且個人特質是校長在執行領導者角色時的深層內涵。校長領導中隱含著校長的自我概念、價值觀、性格、慣用處理方式，甚至更深層的是成就動機。因為結合國家標準的知識和技能，所以這些個人特質彼此相關，並導引校長至卓越之路。 〈支持發展校長的領導〉 此詳細架構圖勾勒出這些人格特質在校長領導行動中的狀態，藉此提供給校長支持服務，它能賦予校長們持續專業發展與效能管理。校長因此能瞭解其在專業發展的優異處與其不足的區域，藉此提升校長領導的效能。 〈支持特徵的研究〉 這些人格特質乃是由不同規模學校之高效能校長在學校與社區的實際作為所歸納出來。此研究乃透過深度訪談、小組討論與問卷方式對英國不同階段、不同類型傑出校長代表作分析，並與教育主體和資金代表個別訪談，以確認造成高效能的人格特質。 〈動態模式〉 單一的特質不足以形成高效能校長，這些特質必須一齊運作才行。 〈成功的不同途徑〉 此模式並非是用所有學校，透過主題與統計分析發現，不同規模學校的校長領導方式並不相同。極對任何一組特質而言，校長透過某些特質的優勢而非他們在每一特質均很優越。校長們都是個體，此模式提供他們實際與實務面的工具，因此稱為卓越模式。 〈領導者之躍進〉 本文連結有效教學模式與共享領導角色模式，描述有效能的特質及特質間的轉變。 貳、校長如何達到卓越表現 此研究指出卓越校長的十五項特質，它們被區分為五部分。就小型學校（學生人數少於150人）與特殊學校校長領導，此十五項特質組織的方式不盡相同。 一、就中型與大型學校來看 此模式即為轉型領導模式，它能創造出效能上的改變，此模式的核心為一組強有力並公布週知的價值觀。 （一）個人價值觀與信心：1.尊重他人；2.挑戰與支持；3.自信。 首先，這些價值觀是以尊重他人為根本理念，它的強烈關注點為：每一個人均應該以尊重的方式對待學生級學校中的成員。其次，挑戰支持指的有自尊做事的預備，挑戰他人及提供支持，使學生發揮其潛能。最後，自信指個體在挑戰情境中的信心。這些植基於堅定的教育價值觀，它可能是廣泛的人性、心靈、及對學生、家長、社區的請求。 （二）塑造願景：1.策略思考；2.致力於改善；3.創新。 高效能領導者為學校建立強制性的願景，此有賴於策略性思考：引用同仁最佳的實施方式及概念，思考學校的運作並重塑願景以符合未來需求，如ICT日漸重要的角色。所謂致力於改善是設定挑戰性目標，提升期望與設定固定高教學、學習與成就標準。這些願景反映出他們的價值觀，並考慮所有學生的心靈、心智及文化發展等因素。 （三）傳達、監控與改善：1.分析思考；2.創新；3.轉型領導；4.瞭解他人；5.發展潛能。 傳達使得高效能校長能夠思考他人參與的必須性，尤其上級單位，以獲取他們的認可及熱情支持。監控及改善不只是一種追蹤與確認進步的方式，它更是賦予他人責任感並改變需求的一種方式。有效的領導者會親自或透過他人去持續監控教學和學習的品質。 計畫和監控需要領導者使用分析思考，去設定、精鍊改善行動的優先順序，去思考過程、驗證想法、瞭解意涵。創新在確保當下及長時間的機會和問題可以得到處理，高效能領導者給予成員空間去思考未來的機會和規劃。高效能領導者提供轉型領導，與上級機關、領導團隊產生團隊工作。領導者相當瞭解學校成員，使他們能夠發揮個人優點，發展潛能並將個人資源安排至最恰當處。 （四）會議的進行：1.衝擊與影響；2.賦予個體責任感。 藉著會議的召開，使成員能在會議中瞭解他人想法，並相信改變的可能與可達性。領導者運用衝擊與影響去傳遞願景，並得到可能的資源。領導者總是很清楚什麼是必須要做的事，並將此責任公正的賦予成員，去完成並挑戰低成就。 （五）蒐集並瞭解資訊：1.瞭解環境；2.資訊搜尋。 要支持並發揮特質的效益必須蒐集資訊並瞭解它。高效能領導者利用學校和社區廣泛的接觸和網絡，並且貼切瞭解學校每個層面。他們積極主動自學生、教師、支援機構、家長、政府機關及廣泛的學校社區成員中去搜尋關於教與學的相關資訊，並尋求學校可貼近及運用的途徑。他們對於環境和組織的瞭解使他們能夠運用校內外的動態組織去傳遞願景。 此模式的核心活力有賴於領導者的能量及價值觀。因為他們的目的在於學生的學習成果，因此此模式具有強韌性。他們亦需要多元及彈性途徑，使領導者能夠清楚知道何種情境脈絡需要哪些特質出現。 綜合各種特質的轉型領導對個體來說是獨一無二的。若為了達到卓越成效而以不同方式結合特質將使得領導者精疲力竭。 二、就小型學校來看 （