上海华谊（集团）公司组织诊断问卷调查分析报告.ppt

上海华谊（集团）公司咨询项目组织诊断调研报告 2004年11月3日 组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统 组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统（续） 调研问卷发放情况 此次组织变革能力调研的样本情况 此次组织变革能力调研的样本情况（续） 此次组织变革能力调研的样本情况（续） 被访人同意率最高的十个问题 被访人不同意率最高的十个问题 被访人的观点最为接近的十个问题 被访人的观点分歧最大的十个问题 在七个层面的总体评价中，领导层得到了最大的肯定，而人力资源体系则是最值得关注的改进领域 通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域 被调研者对问卷开放性问题的回答 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 附录 - 子系统定义 * ? 2004 BearingPoint, Inc. 业务和系统一体化，增强企业竞争力TM 目录 组织变革能力调研问卷设计介绍 调研结果及分析 附录：对关键子系统的定义 企业目标 竞争对手 核心能力 客户导向 财务计划 行业趋势 关键绩效指标 市场策略 远景目标 合作关系 产品/服务 战略 变革管理 认同感 支持 风格 领导 氛围 多样化 创新 参与感 归属感 自豪 韧性 敢于冒险 主人翁精神 理念／信仰 汇报关系 岗位职责 组织结构 组织结构 沟通 冲突解决 决策制度 工作规划 资源分配 信息技术 管理流程 业务流程 持续改进 衔接合作 质量与服务 业务流程 发展 人事政策 知识管理 绩效管理 招聘/选择 薪酬回报 技能与知识 晋升规划 挽留人才 人力资源 领导是指企业的领导人吗？ 本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？ 调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题 人力资源是指人力资源部吗? 人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次 阅读分析报告中常见的问题 目录 组织变革能力调研问卷设计介绍 调研结果及分析 附录：对关键子系统的定义 公司各阶层在7个层面“对公司认知或认同”是怎样的? 在上述不同层面和领域中的“强项”和“弱项”分别是什么？ 公司各阶层将如何面对企业的变革？ 通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入地了解企业在上述层面的现状 共回收问卷149份，有效问卷139份 参加调研的员工年龄分布图 参加调研员工男女比例 在现有岗位工作时间 员工工作年资的分布图 担任职务的类型 公司决策层 32% 中级管理层 18% 基层负责人 12% 科员 36% 其他 2% 曾担任过的岗位个数 1个 20% 2个 21% 3个 27% 4个及以上 32% 84.2% 79.9% 79.9% 79.9% 77.7% 77.7% 74.1% 73.4% 73.4% 71.2% 12.2% 19.4% 17.3% 17.3% 20.1% 17.3% 23.0% 22.3% 19.4% 26.6% 5.0% 2.9% 4.3% 7.2% 2.2% 2.2% 2.9% 2.9% 0.7% 3.6% 11 41 15 58 14 5 23 2 19 13 同意 不表态 不同意 我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。 我清晰地理解我的工作职责。 高层领导重视与外部组织的合作，以增强上海华谊（集团）公司的竞争优势。 我对如何安排自己的工作负责。 高层领导清楚地在公司内部传达企业使命和远景规划。 公司对于我们优先发展的重点行业（或领域）有清晰的认识。 我们的高层领导有能力领导上海华谊（集团）公司达到目标。 我相信上海华谊（集团）公司的目标是可实现的。 我接受任何能帮助公司达到预定目标的改变。 公司有十分清晰的长期战略与经营理念。 题号 代表华谊的高层领导对于对外合作的重要性有充分的认识 上海华谊有比较清晰的岗位职责描述，并且员工在履行自己的职责时有较大的自主性 充分体现了员工对公司的拥有感，抵触情绪较少 代表员工对高层领导的信任感 代表上海华谊定位清晰，有一定的远景规划 代表上海华谊意识到了应该以客户为导向 15.1% 12.2% 22.3% 18.0% 20.1% 15.8% 18.7% 20.1% 27.3% 30.2% 29.5% 39.6% 34.5% 43.2% 41.0% 48.2% 45.3% 43.9% 39.6