现代企业成本管理理论和案例.ppt

主题 第一部分 成本管理的理论框架 第二部分 成本管理的方法研究 第三部分 成本管理的案例解析 第四部分 成本管理的操作建议 第一部分 成本管理的理论框架 一、成本管理的形成与发展 二、成本管理的特点 三、成本管理的含义 四、成本管理的主要内容 一、成本管理的形成与发展 目前我国企业成本管理的误区 1、企业成本管理严重的财务会计功能化； 2、缺乏市场效益观念； 3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理； 4、割裂了技术与经济的内在关系； 5、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设； 6、拆东墙补西墙，顾此失彼 7、花钱的人多，管钱的人少 8、运动式管理 根源：产权改革和二元经济环境。 产品成本数据需求 二、现代成本管理的特点 长期性——立足取得长久的竞争优势 全局性——以企业全局为对象，跨越了一 个会计主体的范围 外延性——以外部环境为着眼点 灵活性——灵活运用多种管理方式，具有 柔性管理的特点 非财务信息——提供了更多的非财务信息 现代成本管理的特点 1、成本的源流管理思想 管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，指做正确决策(Do Right Things)，比如开发什么样的产品，进入什么样的市场； 另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比的情况下执行公司决策(Do Things Right)。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要“清源”先需要“正本”。 三、现代成本管理的含义 现代成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。 四、现代成本管理的主要内容 1、战略定位分析 2、价值链分析 3、战略成本动因分析 4、作业成本管理 过去及现代企业环境中的成本管理重心 第二部分 现代成本管理的方法研究 一、战略定位分析 二、价值链分析 三、战略成本动因分析 四、作业成本管理 一、战略定位分析 战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。 业务层战略（波特） 企业战略往往分为三个层次 成本领先的循环 业务层战略（波特） 成本领先战略 （二）实现成本领先战略的途径 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。 （三）成本领先战略的风险 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险 （二）实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 （三）差异化战略的风险 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 （二）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 （三）集中化战略的风险 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。 投资报酬率角度下的企业战略解析 投资报酬率=营业利润/平均营业资产 投资报酬率=销售利润率×资产周转率 战略定位 战略管理是“一个中心，两个基本点” 战略定位 战略定位的必要性 融合性战略 信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得