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央企组织管控模式如何构建 中国成为所有国家中建筑企业进入“世界企业500强”最多的国家。中国的龙头建筑企业中国***成为亚洲建筑王，世界第三大承包商。在发展的过程中，我们应该看到，中央建筑企业多数以行政划拨方式形成的大型企业集团，属于典型的“先有儿子，后有老子”的组建形式。尽管在市场经济的洗礼下，企业的管控能力得到了改善和提高，但因其天生的缺陷，与欧美、日本等国家优胜劣汰法则下成长的建筑企业相比，管控能力的差距很大。因此，在当前形势下，研究采用何种管控模式、如何提高中央建筑企业的管控能力就显得尤为迫切，尤为必要。 　　主要管控模式 　　管控模式是一套复杂的体系, 包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等, 就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力,确保目标的有效和高效实现。集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式。其中，操作管控型模式被形象地比喻为“上是头脑，下是手脚”；战略管控型模式被形象地比喻为“上有头脑，下也有头脑”， 目前为多数大型企业集团采用；财务管控型模式被形象地比喻为“有头脑，没有手脚”。 管控模式构建 　　选择原则 　　每种管控模式各具所长、各有不足，因此建筑企业集团在选择管控模式时，要企业自身特点，审时度势、权衡利弊后按以下原则进行选择。 　　适合的原则。管控模式没有最佳最优，只有最适合最匹配，任何一个基本的管控模式都有其利弊和适用条件，建筑企业集团必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式，不能单纯地抄袭照搬其他企业行之有效的管控模式。企业在选择管控模式时要考虑专业化程度、经营业务重点、国际化程度、集团分权制度等多种要素并考虑营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性等考核指标。 　　战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对涉及到集团主业发展方向的子公司，集团需选择操控和战略结合的管控模式；对不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可以选择较低的干预模式，减少对集团总部的精力和资源的消耗，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。 　　分类的原则。由于子公司的实力和业务领域可能不一样，对集团的战略价值会有所不同，因此集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当企业特点，选择一种主要管控模式并辅以其他模式。企业集团应根据业务的不同，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。 　　演进的原则。集团管控模式是逐步形成的，并非一成不变，管控模式可能随着企业战略的变化而改变，管控模式的选择是一个动态的演进，从一种模式演进到另一种模式。 　　模式评估 　　对于一个好的管控体系设计，要结合集团的情况对选择的管控模式进行评估，判断其可行性、可适用性和可操作性。在模式评估中一般采用五维评估法，包括战略、结构流程、功能定位、集分权形式、能力五维。 　　战略。战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。 结构流程。结构和流程是使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。 功能定位。 集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。无论总部集权程度如何, 其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值, 为集团整体目标的实现发挥积极的作用。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现。一是领导，包括制定集团战略方向, 管理集团业务组合, 建设集团企业文化, 建立集团共同的愿景和价值观, 确定并实施重要的投资并购活动, 创建集团共同的运作政策、标准和流程, 培育集团核心竞争力。二是绩效获取，包括审核批准下属企业的战略目标, 管理考核下属企业的绩效, 监督和管理下属公司的财务状况,管理集团品牌, 监控集团的运营风险。三是资源调配与整合，包括制定和实施下属企业间的资源共享机制, 整合资金管理、市场营销渠道和供应链, 核心人才和能力的培养。四是公司关键活动，包括股东关系