如何提升安全管理部门的履职能力.pptVIP

一、把握安全管理的逻辑关系 1、安全（是什么？--业务的本身） — 无危为安，无损为全（技术）。 —生产经营活动过程中无事故损失。 2、安全管理（做什么？--培育、促使） — 降低危险系数，提高安全系数。 — 贯彻《安全生产法》等法规，健全体系、制度，运用管理和技术，保障企业安全生产。 3、安全保障（靠什么？--人人参与） — 安全管理责任制体系（主体责任和“一岗双责”）。 — 各级组织有效实施安全管理。 二、把握安全管理部门主要职责 1、系统策划； 2、协调推进； 3、监督检查； 4、绩效评价； 5、对接上级部门； 6、抓好自身建设。 一、系统策划—最主要职责（代表公司进行管理） 策划（设计）的基本方法—问题导向、需求导向。 1、建立健全安全管理体系和运行机制 （1）建立健全以责任制为核心的组织体系； （2）明确安全管理体系执行标准（以GB/T28001《职业健康安全管理体系》为基础、贯彻国家安监总局AQ/T9006《企业安全生产标准化基本规范》要求）； （3）建立健全安全管理制度体系，保证合法合规，完善执行程序； （4）建立健全计划、执行、监督、评价的运行机制。 一、下决心转变安全管理理念 1、要统一认识。安全工作是长周期的基础工作，工作重心在分厂、作业区、班组，工作中心是安全生产标准化和隐患排查治理，主要依靠力量是基层技术、管理和操作人员。关键在形成全员对安全负责的文化氛围。 2、要尽快转变安全管理理念。各级管理者要将安全管理工作精力尽快聚焦于对下属的安全自主管理意识和能力的培育上，尽快在全员中确立起“做事做安全、管事管安全”的共识。按照“一级管一级，一级对一级负责”的原则，以能力培养和工作落实为核心，逐步改变替代式的、完成任务式的，靠少数领导及安全干部单打独斗式的安全管理被动局面。 第四部分 当前最紧迫的任务 * 提升安全部门的履职能力 2013年4月23日 集团公司安全管理形势和要求 第一部分 提纲 安全部门怎么管？ 第三部分 安全部门管什么？ 第二部分 当前最紧迫的任务 第四部分 对安全部门负责人的几点要求 第五部分 3、安全管理理念和管理方式亟待转变 管理理念问题: 安全管理与生产经营业务管理脱节，没有真正把安全管理融入生产经营业务流程，业务与安全“两张皮”现象突出，“一岗双责”没有得到全面体现； 提要求、抓策划与抓基层基础安全工作脱节，没有聚焦到分厂、作业区、班组这个最重要环节； 抓责任落实与抓人人负责脱节，没有形成人人对安全负责的文化氛围。 管理方式问题： 仍然靠领导重视去推动安全管理，更多地依靠安全部门和安全员去做替代式（保姆式）管理。 习惯于突击的、运动式的安全管理方式，把一项长周期的基础管理当成一个项目、一项任务去抓。 分厂、作业区、班组长层面“知不知、会不会、愿不愿”的问题没有解决，他们对安全管理抓什么、怎么抓不够清楚，安全管理基本知识和能力不足。 上面要求多、策划多、检查多，作业区无力应付！ 4、基层安全管理问题突出 安全管理层层衰减，分厂（车间）、作业区两个最重要的层面，成了最薄弱的环节。一些表现： （1）部分基层领导不重视。不参与安全工作策划，说不出安全管理的主要工作，依靠（赖）安全员管安全。 （2）没有精心策划。多数区域安全工作小结没有反映存在问题，有的小结了存在问题，工作计划又不把解决问题作为重点；也没有很好学习领会上级工作要求，工作计划中很少体现上级精神；有的分厂工作计划仅三句话。 （3）工作方法不当。基础工作落实不到位，以安全检查代替隐患排查情况很普遍，没有很好落实隐患排查治理要求；危险源概念不清，分级管理要求不掌握；应急预案不全，有的没有演练，有的演练是另外制定方案，演练后没有总结评估；有违章指挥现象，不能严肃查处员工违章，没有建立员工诚信档案；班组安全学习流于形式，有个别甚至造假！ （4）事故多发的高危项目和人群管理不到位。新建项目人员培训不到位；检修安全交底有诸多缺陷，特别是涉及能源介质的检修项目安全交底和危险源辨识不全面；协力安全管理缺少有力措施，等等。 安全管理基础不牢，安全目标没有保障！ 5、安全管理系统问题突出 （1）不善于学习领会上级精神。集团公司1#文件，在各单位安全工作要点中很少体现，对为什么要转变安全管理理念和管理方式、怎么转变等核心问题没有研究，在工作中没有体现。 （2）不善于系统分析研究存在问题，跟着惯性走。没有对事故、隐患、违章等进行系统的统计分析，有的单位安全工作年度总结没有分