明茨伯格学习的最好方式就是反思以及从你自己的经验中学习.docVIP

明茨伯格：学习的最好方式，就是反思，以及从你自己的经验中学习 ▲【编者按】本文是《战略与经营》（strategy+business）主编Art Kleiner对管理大师亨利·明茨伯格的访谈，集中阐述了对管理的本质以及如何培养管理者的观点。核心观点包括： 管理不是一门科学，而是一项实践，对管理的可靠的研究目前还是太少。 一个公司和组织只有成为一个社区，才能成为最有效率的组织。 对于管理者来说，最好的学习方式就是和同侪一起反思自己的经验。亨利·明茨伯格是加拿大麦吉尔大学管理学院约翰·克莱格霍恩讲席教授，经常提出一些有趣的管理理念和管理教育方式。 1973 年，明茨伯格第一次产生影响是依靠《管理工作的本质》一书， 这本书研究了 5 位高级管理者的工作生活。从那时开始，他一直反对决策过程的形式主义（参见明茨伯格《战略规划兴亡录》，1994），力主商学院改革（《管理者，而非MBA》，2004），支持符合常识的组织实践（尤其是在他的近作《管理进行时》当中，这本书是在观察了 29 位高级管理者的工作的基础上完成的一部力作）， 是一个颇具影响力的声音。 明茨伯格还是一位教学创新者。和其他几位著名的管理学和领导力方面的作者一样（例如曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和卡尔·怀克），他也一直致力于开发新的高管培训方式，培训针对的目标是那些必须在工作中同时具备分析能力和敏锐直觉的领导者。这项努力的成果是一种强化培训模式，明茨伯格把它叫做“自然开发”。培训项目的提供者包括麦吉尔大学、英国的兰卡斯特大学和班加罗尔的印度管理学院，在这项培训的课程中，管理者们可以相互吸收经验和见解。他还在实验自我指导式的学习方式。他与人合作创建了一家名为“CoachingOurselves”（自我辅导）的机构，采用马歇尔·戈德史密斯和人力资源专家戴维·尤里奇等名家的培训方案，以及他自己编写的一些材料。 开设一门没有教师的课程，这种想法在管理学的学习中已经有一些先例了：20 世纪 60 年代，罗伯特·布莱克和简·穆顿提出的“管理方格模式”就属于这种方法。明茨伯格的创新之处在于，把课堂变成了现场解决问题的地方：参与者要思考的是他们自己带到课堂上来的现实生活中的案例。如果这种“自然开发”的教学方法能够成功，就能提高许多组织的管理能力，这些组织再也不必依靠昂贵的外部培训师了（也不必让员工到很远的地方去参加培训课程了）。 本次访谈的目的是弄清楚一件事：管理工作与彻底改造管理教育之间，有什么联系。我们对麦吉尔大学管理学院院长彼得·托德对这次采访提供的帮助深表谢意。 管理的实质 Q《管理进行时》一书的开篇说到，管理不是一门科学，而是一项实践。我们对 于这项实践的实质了解多少?明茨伯格：还有很多我们不了解的东西。我们现在对于组织的了解，跟生物学家给各种不同的哺乳动物命名前生物学的发展状况差不多，那时候人们无法区分熊和河狸，只是把它们笼统地称为“哺乳动物”——正像今天咨询顾问们宣称最新的技术对每个人都有好处。 我觉得非常惊讶，没有多少人把积极地研究管理工作——也就是对管理者做的事情进行实证研究——作为主要的目标。许多人都在研究组织问题，但是由于他们没有积极研究管理者在做什么，所以对组织的本质缺乏洞见。 即使有了可靠的管理学研究，也不一定能够被实务界所了解，并转化为管理实践。例如，我们都知道，一个公司和组织只有理解了其必须成为一个社区，才能成为最有效率的组织。这些公司的员工倾情投入，也获得尊重，如果你能激发这种力量，其能量将相当惊人。 但是大多数传统的管理实践和管理教育却完全背道而驰，变得更加唯利是图， 个人主义，远离社区导向，粗枝大叶。 超越传统的课堂教学方式 Q你们会怎样培养管理者，使他们更贴近以社区为导向的管理风格呢？明茨伯格：这需要一个体贴而投入的管理者，而不是试图拯救什么的英雄式领导。这意味着，不要再对领导者与管理者进行毫无必要的区分。你愿意为一个没有领导能力的管理者工作吗？那肯定非常令人沮丧。那么你愿意为一个不会管理的领导者工作吗？这太说不通了：他怎么知道事情进展如何呢？不了解实际情况、英雄般的领导者简直是太多了，也该有一些致力于“社区力”的投入的管理了。Q能否介绍一下，为了创建这种领导力开发课程，并使其达到一定的规模，你个人做出了哪些努力?明茨伯格：从 20 世纪 90 年代中期开始，我就加入了一个团队，团队成员包括学者、咨询师、开发人员和管理者，团队的目标就是致力于反思管理培训课程。我们首先从麦吉尔大学商学院的管理教育着手。然后，我开始考察管理学院的标志性课程——MBA 项目。这引出了一个永远也不该问的令人尴尬的问题：“你打算怎么处理它？”我曾经认为学者什么也不应该做。 但是这个问题不断冒出来，我们一组人决定采取行动：重新思考针对那些忙于工作、对公司承担责任的实际管理工