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集团公司机关绩效管理方案 （讨论稿） 一、目的 通过建立和完善集团公司机关各部门绩效管理制度，打破机关工作难以量化、难以考核的现状，明确机关人员的岗位责任和工作目标，不断提升其工作能力，提高其工作积极性，改进其工作业绩，营造出一个团结协作、积极向上的机关工作氛围。 本次机关各部门的绩效管理工作，应对标基层单位的生产经营活动，在设定关键绩效指标时，应和基层单位的各项绩效管理形成有效链接，力求为基层单位的生产经营提供有力的支持，避免就考核而考核，使机关部门的绩效管理在提升集团公司整体运行能力上见到实效。 关键绩效指标是公司发展战略的具体体现，各部门在确定部门职责，制定关键绩效指标时，应以集团公司的平台化发展战略为指导，制定出与平台化发展战略相匹配的关键绩效指标，通过开展绩效管理工作，推动集团公司的平台化转型，为集团公司持续、快速、稳定发展提供有力保障。 二、基本原则 “三公”原则。 公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓并理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 “四严”原则。 严格考核制度：考核的规程和准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循； 严格考核标准：考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严格考核态度：考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。 三、绩效管理的基本环节 绩效管理是通过管理者与员工之间不断进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，其是一个持续进行的动态过程，包括四个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。 （一）绩效计划 绩效计划是实施绩效管理的第一步。绩效计划是管理者和员工在明晰责、权、利的基础上，关于工作目标和标准达成的一个内部协议。 绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致见解，在本阶段，各部门需要落实如下工作： 1、具体工作内容 本部门每一个岗位在绩效周期内的工作要项； 衡量工作要项的关键绩效指标（KPI）； 各关键绩效指标的权重； 工作结果的预期目标； 工作结果的测量方法； 关键绩效指标的计算方法； 关键绩效指标统计的计分来源； 关键绩效指标的考评周期； 在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍； 各部门、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源； 组织能够为员工提供的支持和帮助、适用的沟通方式； 部门成员在完成工作过程中，如何去获得有关他们的工作情况信息。 2、各部门制定绩效计划的主要流程 第一步：为绩效计划进行准备工作。主要是明确三个方面的信息：企业层级的信息，即集团公司的平台化发展战略；部门层级的信息，即与公司战略匹配的部门的职能、任务；员工个人的信息，即岗位说明书。 第二步：绩效计划沟通。通过充分的交流和沟通，使双方就本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。 第三步：最终确定本部门绩效计划。 3、岗位说明书 岗位说明书是对工作人员必须具备的资格和能力，应当承担的职责进行的详细说明，是工作分析的结果。通过工作分析制作岗位说明书，可以明确各岗位的岗位职责和任职条件，确定关键绩效指标，决定考评方式、周期等一系列内容，是开展绩效管理的基础性工作，是必不可缺的环节。 完整的岗位说明书应包含如下内容： 工作的基本信息。 工作描述。 工作关系。 工作的主要职责和任务。（这是岗位说明书最主要的内容） 工作特点。 工作绩效标准。 工作条件。 工作任职资格。 在绩效计划环节，各部门应制定出本部门成员的《XXX岗位说明书》（格式由人力资源部提供）。 （二）绩效实施 绩效实施主要包括两个环节：绩效辅导和绩效沟通。 绩效辅导 绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。在绩效辅导过程中应着重做好如下方面的工作： （1）了解部门成员的工作进展情况，并对工作及时进行协调和作出调整。 （2）了解部门成员在工作中遇到的障碍和问题，进行指导和帮助，以提高其应对问题的能力。 （3）为部门成员完成工作提供有帮助的资源和信息，增强其自信心。 （4）部门负责人及时将自己的想法传达给成员，增强共识。 2、绩效沟通 绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。 各部门在绩效沟通过程中应着重做好如下方面的工作： 通过持续的沟通对绩效计划进行调整。环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。 为部门成员提供与绩效实施相关的信息。主要包括如何解决工作中困难和工作做得怎么样的信息。 部门负责人获得部门成员绩效实施情况的