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行政院勞工委員會職業訓練局 行政院勞工委員會職業訓練局 PAGE 180　【九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯】 【績效評估與人才發展】　 PAGE 179 Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking 績效評估與人才發展 陳宗宏／台灣應用材料股份有限公司人力資源處資深處長 壹、績效評估與組織化 為什麼要做績效評估，績效的標準在那裡。常常要問員工績效的評估在那裡，員工會跟你講說績效評估的標準在老闆的心裡，但站在老闆的立場來看，老闆覺得所謂的績效評估就是我要求你做得你都有做並達到我所希望要求的，所以這面的差距有些不一樣，這個變革要如何去解決，有時候就透過要溝通來解決。談到績效評估的時候，不先談績效評估的內容是什麼，而是有三個問題要問，第一個就是學歷越高是不是代表績效好，反而要看他做出什麼結果來，第二個就是工作經驗越久是不是就代表績效好，第三個是平日工作越努力是不是就代表績效好。 舉一個例子來講像IBM和HP，常常看有很多優秀的員工他在IBM工作， IBM做得很好但不代表員工表現的很好。統一企業的做事方式跟奇美有些不一樣，同樣在早上8點多進去，開始忙到下午5點結束，你每天做同樣的工作，每天做的標準一樣的，但在打考績的時候，兩個企業是不一樣的，一個企業可能覺得你這樣做是他們想要，有些人卻不這樣認為。在打考績的時候，不會一下就看你的考績好不好和有沒有在認真工作，工作努力跟考績好不好是不相關的，差別就在這裡，在看考績的標準的時候，這一個評估的標準在那裡，就決定在企業的組織文化裡。常常碰到一個比較頭痛的問題就是，有些老闆我們問他企業的組織文化在那裡，他就說我說的話就是企業文化，因此有時候比較辛苦就是說，老闆初一講的話和初十五講的話會不一樣，所以員工的考績好不好，常會先看一看說這一個員工是在一個是什麼樣的環境之下，做什麼樣的工作，那老闆對他的期許又是怎麼樣的。假設說認為這個績效東西是決定在組織文化裡或企業文化裡頭的時候，就要去瞭解一下說，文化是什麼，理論上來講就是文化是一種價值觀思想之集合。可是我們會碰到一個問題，今天如果假設說有朋友來，你要帶他們去參觀那裡，會帶他們去成大，這樣就說成大就代表台南嗎?我們想要代表什麼，我們想要表達當地的文化，所以常說文化是一種很微紗的東西，都知道在那個地方，但卻說不出來，在談到企業文化的時候也是一樣，他有一些特殊的情況，所謂的文化常常是看不到的，你不但看不到而且還摸不到，假如你今天加入奇美，第一天到公司你會去看公司裡大家都穿什麼，會融入這個團體。我們常會說這個公司有沒有文化，是看員工之間的舉止，通常是一念之間，大家都會去遵守，所以會看到文化有很多種，有得是強調團隊合作，有的是老闆說什麼你都聽。另外在任務導向就是他是屬於外部環境較穩定性，另一個來講就是高科技比較強調對外環境的競爭很厲害。它所強調的就是環境隨時都在變，為什麼有些老闆很容易溝通有些卻很難溝通，是跟內部環境有關係跟外部環境有關係，什麼樣的人在什麼樣的公司，這樣的公司是用什麼方式去找人，這有很大的關係。一個組織的文化並不是永遠不會變的，文化是隨時在變的，一般來說組織文化常在變的時候是在第一個是組織改變第二個老闆換人。以GE為例， GE是由愛迪生創立的，他在80年代，創造了電扇、熨斗、烤冰箱，很明顯的看出GE在80年代是製造業，到目前GE已前轉為服務業，他們的改變第一個就是把客戶當作嬴家，所以做了一些整合，重整了企業文化，當老闆剛上任的時候，他會把之前的文化改掉。因此要瞭解老闆到底在想些什麼，老闆的標準到底在哪邊，很可能會影響到員工的績效，常常在講績效管理的時候，喜歡用保齡球的例子來說明，第一個保齡球目標很清楚，實體就放在那裡，你的目標就是拿球把瓶子打倒，第二個就是立刻知道結果為何，另外就是你可以用你自己的方式去打倒瓶子只要能完成任務就可以。一般大家談到績效的時候都很害怕，其實打考績來講的話並不可怕，到年底的時候外面景氣不好，主管會感到很辛苦，為什麼會感到很辛苦，是主管要面對員工要跟他講你那邊沒做好要改進，而員工為什麼不喜歡被打考績，一般來講考績有生產考績、投資考績等很多種，員工會期望在這考績上受到老闆的肯定，如果達到員工的期望他們就會覺得很受到肯定，有時候員工常會覺得為什麼老闆總是記得