企业外部环境分析教材.ppt

企业战略管理Enterprise Strategy Management第二讲：企业外部环境分析 工商管理学院 毕少菲 第二章 企业外部环境分析 第一节 企业宏观环境因素分析(**) 第二节 产业环境分析（***） 第三节 企业的主要竞争对手分析(*) 第四节 市场信号辨识（自修） 第一节 企业宏观环境因素分析 第二节 产业环境分析 本章小结 3．前向一体化的可能性 供应商实现前向一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力 就大。相反，如果供应商难以实现前向一体化，则对行业施加的竞 争压力就会比较小。比如，以原油开采为主业的石油公司(原油供应 商)自己大量兴建石油化工厂，就会对石油化工产业(原油购买者)带 来很大竞争压力。 4．供应商的产品对于本行业的重要性 如果供应商的产品对买主生产过程或产品质量至关重要时，供应 商就有较强的讨价还价能力，特别是当这种产品不能储存时，供应商 的讨价还价能力会更强。 5．产品的差异化程度和转换成本的大小 如果供应商的产品与众不同，购买者对供应商的依赖性越强，供 应商就会处于优势地位，在交易中持强硬态度。另外，如果购买者中 途转换供应商需要付出巨大的代价，则变更供应商就会很困难，供应 商讨价还价能力就很强。 6．供应商产品的可替代程度 如果供应商提供的产品可替代程度低，用户的选择余地小，则购 买者只好接受供应商的价格及其他条件，以便维持生产经营，这时， 供应商讨价还价能力很强。相反，如果供应商产品的可替代性强，用 户的选择余地很大，这时，供应商处于不利地位。 顾客是企业产品或房屋的购买者，是企业服务的对象。顾客对 本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质 量高，并且能提供周到的服务。同时，顾客还可能利用现有企业之 间的竞争对生产厂家施加压力。影响顾客讨价还价能力的主要因素 有以下几点。 (五)顾客讨价还价的能力 1．顾客的集中度 顾客采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则它们对供方 企业具有很大的讨价还价能力。 2．顾客从供方购买的产品占其成本的比重 顾客从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买 时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量压低价 格。反之，如果所购产品在顾客成本中只占很小比例，则顾客对所 购产品的价格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。 4．顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本 本行业产品的标准化程度高，顾客的转换成本小，因而，顾客 对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压力。 5．顾客信息的掌握程度 如果顾客对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有 足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨价还价。 3．顾客选择后向一体化的可能性 顾客实力强大，具有实现后向一体化的能力。顾客如果选择后 向一体化经营方式，则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之 间进行选择，这就增强了顾客对供方的讨价还价能力。 一个产业中可能包括很多企业，企业之间相互竞争的基础可能 完全不同，这就需要在产业和企业之间找到一个中间层次，用以描 绘具有相同竞争基础的企业群组。战略集团分析的目的就是要确定 这个中间层次，从而明确谁是直接的竞争对手，竞争得以发生的基 础是什么。 二、产业内部结构分析 （战略集团分析法） (一)战略集团 所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着 基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，如果每个 企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战 略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它 们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战 略相似。 战略的不同点主要表现在以下几个方面 (1) 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 (2) 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至跨产业经营。 (3) 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术的改进上，力求在质量和成本上取得优势。 (4) 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以完善对销售者的服务来巩固和扩大销售渠道。 (5) 成本地位不同。有的企业是行业领先者，具有规模经济效益，占有成本优势，而有些企业可能是追随者或刚进入者，在成本上处于相对弱势