目标管理与绩效考核培训PPT课件.ppt

1、绩效工资=绩效工资基数×绩考得分 2、年终奖金=奖金基数×年度绩考得分系数（系数见不同性质岗位的年度目标责任书） 目标完成率换算及绩效工资计算 严格按照公司《HBT/ZY-AD-15，工作计划管理办法》， 4.1.2条，月度工作计划应于每月最后一天24：00前填写完毕并发送到上一级主管; 4.1.3 周工作小结应于每周六早10：00前填写完毕并发送到上一级主管； 5.3.1 未按时填报或审核的：第一次沟提醒，第二次通报批评，内网平台公示；第三次起每次罚款50元。 计划提交时间和要求 季度考核要求每位员工在下一季度第一个月初3号下班前（遇节假日顺延）提交到人资行政部：包括上季度三个月的月度考核表和季度绩效面谈表，经自评人和直接主管签字确认的。考核表打印版式以A4竖版为标准。 年度考核要求在次年的1月25日之前完成 考核要求 1、新进人员结束试用期必须正式纳入目标管理与绩效考核体系 ，试用期间的考核见应聘信息确认书约定绩效和代教计划。 2、每年9月1日以后转正的员工不参与年终奖金分配 3、履行2/3工作时间计算绩效工资 其他说明 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降级 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。 问 与 答 绩效考核指标的总结 尽量找出定量的考核指标 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 定性的衡量指标可以被监督/矫正 上级主管介入 委员会 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权重 因此： 考核指标描述 工作目标要求描述清楚可落地； 工作目标也是考核指标，是根据年度目标中的指标和当期管理要求结合，原则是提升哪方面就重点考哪方面，需要解决什么就重点考什么,公司当期的需求和公司项目也是重点考核方面； 日常事务可以不列或占权重很小 权重也是根据工作的重要性分配 原则是每月工作目标不超过6项 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 举例:某仓管员指标及标准 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人： XXX 职 位： 大客户部经理 直接主管： XXX 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 完善《达 客户管理 规范》 修订后的 《达客户 管理规范 》 2000年8 月底 职责明确 流程清晰 规范体现客户 的需求 主管评估 20% 完成对大 客户的销 售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 率 2000年 12月底 大客户的数量 达到30个 销售额达到 2.5亿元 客户保持率不 低于80% 销售记录 50% 调整部门 内的组织 结构 新的团队 组织结构 2000年2 月底 能够以小组的 形式面对大客 户团队成员的 优势能够进行 互补和发挥 主管评估 10% 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？ 被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息 二、沟通方式 1、书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报 2、会议沟通 3、面谈沟通 1、尽量找出定量的考核指标 2、没有定量的