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第三章 组织设计 第一节 有关组织的基本概念 一、组织 组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。 二、正式组织与非正式组织 正式组织（Formal groups) 正式组织是具有明确组织目标、具有明确的组织构架、明确的组织规则、以及相对稳定的组织成员的人群组合 。 第三章 第一节 有关组织的基本概念 非正式组织（Informal groups) 在一定的组织内部或组织之间，某些人由于共同的兴趣、爱好、情趣，出于共同的利益和需要，而自发形成的团体。 此外，根据组织目标的不同，可以将组织分为： 互益组织：如工会、俱乐部、政党等。　　工商组织：如工厂、商店、银行等。　　服务组织：如医院、学校、社会机构等。　　公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。 第三章 第一节 有关组织的基本概念 三、职权与职责 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 第三章 第一节 有关组织的基本概念 四、管理幅度与层次 管理幅度（Span of control) 即为能有效领导的直接下属的数量限度。 管理层次（Level of control) 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 **一个组织管理层次的多少受到组织规模和管理幅度的影响 第三章 第一节 有关组织的基本概念 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。 第三章 第一节 有关组织的基本概念 哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格 第三章 第一节 有关组织的基本概念 五、扁平结构与锥形结构 （一）扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次 较少。 优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题， 从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管 理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发 挥下属的主动性和创新精神。 缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的 下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影 响信息的及时利用。 第三章 第一节 有关组织的基本概念 （二）锥形结构 管理幅度较小，管理层次较多。 优点：可以避免扁平结构的缺点。 缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对 较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂 化。 第三章 第一节 有关组织的基本概念 六、集权与分权 1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2. 分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。 3．分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权 授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。 第三章 第二节 组织设计 第二节 组织设计 一、组织设计的五条经典原则 （一）劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。 第三章 第二节 组织设计 （二）统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 第三章 第二节 组织设计 （三）权责对等原则 （四）层幅适当原则 （五）部门化原则 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划