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企业插件式管理 （原理篇） 邓成华 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 第一节 管理的最佳与速成是每个人的期望 2 第二节 主观能动性下的客观规律 3 第三节 企业管理是个变形虫式的互动系统 7 第四节 企业插件式管理的机理 14 第五节 动力系统的模式 18 第六节 企业协作系统的内容 29 第七节 企业管理控制系统 34 第八节 企业管理系统协同形式 45 第九节 企业管理系统的插件式认知 60 第一节 管理的最佳与速成是每个人的期望 每个企业家和每个管理者都希望所在的企业在管理上能够达到最佳状态，而最佳状态的定义就是企业的整体运行能够最大程度的达到目标—投入最少、客户最满意、成本最低、速度最快、利润率最高—最终使企业成为一个永远有着20隋身体的千岁老人。 由于竞争的存在，投入最少、客户最满意、成本最低这些目标的标准在不断发生着变化，而且实现目标的条件和手段也在发生着变化。所以管理者不断的改变着自己的管控方法和手段，以使企业在新的条件下达到目标的新标准。学习型组织、执行力、细节管理、精益管理等方法成为企业追风逐尚的焦点和热点。同时，企业管理的升级和换代将成为一项常规性工作。 但当众多的企业迷茫于如何改进管理提升竞争力、当企业与咨询公司因咨询效果不佳而争论于到底责任归谁、当众多的管控方法光芒散尽而成效不显的时候，我们需要认真的看待我们在企业管理提升方面思维和方法的有效性： 想通过考核提高执行力； 想通过突击培训建立学习型组织； 想通过看光碟构建中国式管理； …… 种种的情况和措施，我们认为目标是正确的，心愿是好的，但方法却是相当错误的。 当我们急于提高职工的学习而大搞突击培训、当我们急于提高执行力而大呼狼性管理、当我们急于减少失误而全民皆细的时候，其实我们已经落入了一个陷阱—不分主次、没有重点、缺乏联动的“突变与突击”，这本身就违背了基本的哲学规律，是一个把企业管理看作系统，却按孤立方法实施改进的误区。 插件式管理首先在于回归事物发展的基本规律和系统学原理，探寻企业运营与管理提升的高速路与绿色通道，使企业管理的提升与升级在保证企业运营安全的前提下高速进行，并把企业管理的提升与升级变得简单易行，真正做到实现最佳与速成。 第二节 主观能动性下的客观规律 唯物辩证法提倡事物是普遍联系的、提倡系渐进式上升与螺旋式发展、也提倡要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现牵一发而动全身的效果。尼采的“唯意志论”强调要发挥人的绝对主观意志创造世界。毛泽东时代运用这一方法论在极端不利的条件下打败了美国武装的蒋政权，赢得了革命的胜利，邓小平时代运用这一方法论成功的实现了政权稳定和经济发展的双重收获，避免了前苏联的覆灭和俄罗斯休克疗法的沉沦。 以海尔的“不能随地大小便”到“内部市场链”再到“个人SBU”为代表的中国成功企业，用十几年的时间完成了国外企业几十年的管理升级历程，这些企业包括联想、海信、华为，他们也是从弱小发展到强大的。由于没有办法把自己的企业管理和运营达到到同样的状态，“不适合、太特殊”就成了很多企业不能提升和改进的理由和避风港。 以上的例子充分说明了发挥人的主观能动性与遵从客观规律之间的辨证关系—发挥主观能动性发现和塑造更多、更准确的客观规律。管理不能客观规律，更不能违背哲学原理。但能否对客观规律有更深刻、更本质的认识，并在这种认识基础上使客观事实为我所用，则是人的主观能动性的施展舞台和空间。 企业管理是个系统，其升级可以跳跃，关键是把握住主要的矛盾点，实现牵一发而动全身的效果。其升级不可以飞跃，会因为系统累赘太重而飞不起来。 企业管理的升级必须以“调整”的方式进行，具体做法就是根据目标的需要对方法进行“小步快跑”式的升级。企业的管理不能颠覆式再造，因为颠覆造成的混乱将成为企业自身颠覆的灾难。 企业管理做的优秀和普通之间的分水岭体现在管理升级的过程调整能力，而不是最终的结果，就像海尔近二十年打造的OEC管理其他的企业不可能两年内完成。 目前，国内外有关成功企业和优秀企业家的研究成果可以说是汗牛充栋，得出的结论也各有千秋，包括对企业家的要求、对员工的要求等。而且很多企业都发展出了自己的管理模型，如海尔的斜坡球理论、联想的入模子理论等。一些著名的管理咨询公司也给出了优秀企业运营和管理的标准和模式，包括麦肯锡的7S模型、波士顿矩阵等。 其实，一个优秀的企业一个普通的企业之间，一个能够做大、做强、做长的企业和一个短寿命的企业之间，最大的不同在于其“调整能力”。事实上，并不是只有海尔和联想才想把企业做大，也不是只有华为和美的才知道什么对企业才是好的，更不是只有世界500强企业的负责人才知道自己需要什么，只是这些成功的企业更知道如何从现状走向理想，