组织管理概述.ppt

虚拟创新组织—虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势,依靠信息技术形成的没有正式边界的组织,它是超越了空间约束的临时性动态联盟。 市场机遇一旦消失,组织也随即解散。联盟中的成员具有互补的资源和能力。虚拟组织的成员共担创新风险和共享创新收益。 二元性组织模式的内涵与特点 二元性组织模式就是在推动创新的过程中,一方面,继续在主流组织中运用运营管理的理念来稳定发展;另一方面,成立独立的创新部门,进行相关的创新活动,为未来的发展做准备。 二元性组织模式强调在组织结构和文化上保持创新与运营的隔离,使创新组织独立于主流的运营组织,并形成新的文化价值取向(见图8—12)。 3.组织文化的二元性 除了构建组织结构的二元性之外,还需要对其文化进行变革。组织文化就是指组织在长期中形成的非正式规范、价值观以及关于如何行事的共同期望。 在相对稳定的环境中,文化会成为组织取得成功的助力。然而,一旦面临突变,这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。 3.组织文化的二元性 IBM的总裁郭士纳(Lou Gerstner)就认为,树立文化是一个企业实现转变的最关键、最困难的方面。 实现组织文化的二元性,就是要在保持运营组织和创新组织在结构上独立的同时,保持运营文化和创新文化的隔离,亦即在两种组织结构中构建运营和创新文化的隔离带。 3.组织文化的二元性 其中,运营的组织文化着眼于主流组织的稳定发展,而创新的组织文化着眼于把握环境动荡的机遇,灵活应对环境的挑战。 主流组织倾向于追求稳定、规避风险的文化价值取向;而创新组织则不受主流组织影响,形成锐意进取、鼓励创新、容忍失败的创新文化。 4.资源获取的二元性 资源的不确定性是创新所独有的特征。适用于主流运营环境的传统预算配置过程对创新活动很不适用。 很多创新活动往往由于资源枯竭而被迫终止。因而,建立某种组织机制,帮助创新的项目经理从各种各样的来源中寻求和获得资金,是相当重要的。 4.资源获取的二元性 大多数企业财力雄厚、资源丰富。这些资源中的大部分都被投入到较低风险的运营活动中。 组织的决策者通常是风险规避者。对创新项目来说,要从组织得到财力、物力和人力的支持普遍存在困难。 4.资源获取的二元性 在二元性组织的构建过程中,资源的二元性是基础。当内部资金不足时,为支持创新项目的继续进行,寻求外部资金成为必要。 创新项目获取资源的途径:传统金融机构(银行)的科技贷款、风险投资机构的风险资本以及政府部门科研基金资助。 5.激励机制的二元性 在二元性组织中,需要根据不同的目标提供不同层次的激励机制。 例如以现有用户为中心的管理者选择将资源投入运营活动中,既可以避免创新活动的高风险性,又能够充分享受到销售所带来的丰厚物质报酬。 因此,对于主流组织而言,应以物质激励机制为主。 5.激励机制的二元性 在创新项目的模糊前端,产品的具体特征并没有确定,任何对现状的改变都可能使生产制造者为难。 创新需要跳出狭窄的专业技术进行思考,在一个高度动态的、不确定的和模糊的环境中健康成长。因此,对于创新项目来说,通过精神激励的方式保持创新团队的积极热情是必须的。 6.评价标准的二元性 创新项目的评价标准可以分为传统指标(包括财务指标和市场指标)、创新成果(表现形式和技术含量)和潜在效应。 对于运营管理而言,传统指标的评价标准比重最大,很少评价创新成果和潜在效应。 6.评价标准的二元性 在构建二元性组织模式的过程中,必须加强对创新成果和潜在效应的评价,否则,组织很可能会忽视成果的价值。 由于评价标准的不足,施乐公司的很多优秀创新成果(个人电脑)没有得到认可,并被低价出售,最终成就了竞争对手。 第4节　组织结构的新模式 二、柔性组织 柔性(flexibility)就是流动性、反应性、敏捷性、适应性以及柔软性,是组织对动荡环境的回应。 当组织有相应的管理能力,并且能够对竞争变化迅速作出反应时,组织就具有比较强的柔性。 (一)组织柔性的重要性 (二)组织柔性的实现基础 1.信息化的发展：信息化能够提高产品和服务的定制能力 2.知识型员工：员工知识水平的提高将对组织的发展产生深远的影响 第4节　组织结构的新模式 (三)组织柔性的构建 1.自下而上的创意 2.自由调整的空间 3.保持资源和管理能力的柔性 第4节　组织结构的新模式 三、模块化组织 (一)模块化的特点 1.推动外包与合作：波音747飞机的1000多个零部件外包给其他公司，只留下核心的模块和系统集成部分。 2.为定制化创造了条件：通用模块和定制模块。 3.分散投资,降低风险：模块化发展，制造商与多个供应商共同分担风险。 第4节　组织结构的新模式 (二)模块