华商绩效考核.docVIP

华商绩效考核 1.0总则 1.1目的：为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作胜任性等有客观评价，同时激励和指导员工不断改进工作，促进公司预期目标的有效达成；并逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现经营的战略目标，特订定本制度。 1.2适用范围：本办法适用于公司全体在职员工。 1.3本制度自总经理签批之日起实施。 2.0职责与权限 2.1人力资源行政部：作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 对各部门进行各项考核工作的培训与辅导； 各部门考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 汇总考核评分结果； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 为每位员工建立考核档案，作为绩效工资发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 2.2各部门负责人的职责： 负责本部门考核工作的整体组织及考核结果的反馈； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 负责所属员工的考核评分； 负责本部门员工考核等级的综合评定； 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 3.0绩效考核原则 3.1公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。3.2客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。3.3开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 进行充分的交流与沟通。3.4差别原则：考核结果分优、甲、乙、丙、丁五个等级，并按正态分布强制区分。各等级对应比重及　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 等级定义如下：　 　　　 等级 比例 得 分 定 义 优 20% 90分以上 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 甲 不限 80-89分 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 乙 不限 70-79分 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 丙 不限 60-70分 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在某些方面有明显不足或失误。 丁 不限 60分以下 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 3.5发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。 管理者与被 管理者都应将 绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为 管理者的日常工作的重要内容。 4.0考核方式 4.1考核方式采用垂直考核、二级终考制。即直属主管对下级初考，二级主管审核终考。无二级主管的,由直属主管考核终结。 4.2层级中有跨级直接报告关系的，跨级考核。具体考核层级见《绩效考核层级图》（附后） 5.0考核频率 5.1每月考核一次，即月考核。但该月缺勤天数15天以上的，不参与该月考核。 5.2试用期员工一律不参与绩效考核，当月15日前转正的（包括15日）参与绩效考核， 15日以后转正的不参与绩效考核。 5.3考核期间，因工作岗位变动，在新岗位工作满15天及以上的，一律按新岗位的要求参加绩效考核的评定，反之，按照原有岗位的要求进行考核。 5.4当月离职的员工，不参与该月考核。 5.5所有未参与考核的员工，考核分数一律按70分计算。 6.0考核流程 6.1共同设立考核关键绩效指标：关键绩效指标由各级目标分解与被考核者的工作职责相结合产生，同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准，并与被考核者进行沟通后，呈二级主管核准。如在实施过程中，关键绩效指标发生变化，则经直属主管及二级主管同意后，作适当变更。最后的考核以变更后的绩效目标为考核依据。 6.2实施与督导：实施过程中，主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考核数据收集。 6.3考核实施：每月最后一个工作日内人力资源部将绩效考核表发放到各部门，由被考核人对上月工作进行自我评估。 自评：被考核者按照考核表中的评分标准，对自己本月工作表现给予真实的评价。 直接主管评：由被考核者的直接主管按照考核表中的评分标准，对被考核者本月的工作表现给予真实的评分，并在直接主管栏中签名。 间接主管评：由被考核者的间接负责人按照考核表中的评分标准，对被考核者本年月的工作表现给予真实的评分，并在结果栏中签名。 6.4考核分数分配 直接主管终结考核的：员工自评占40%，直接主管评分占60% 6.5考核面谈 绩效面谈是提高绩效的有效途径