第五讲企业文化的调研与观察下教学课件.ppt

第一条、任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者，唯一开除。 第二条同仁的亲戚禁止进入公司任职。 第三条、公司不得与同仁的亲戚作买卖交易或业务往来。 第四条、举债金额不得超出资产的30%。 第五条、公司与董事长均不得对外作背书或保证。 第六条、不作本业以外的经营与投资。 王品宪法 第七条、任何投资遵照 151方程式。 第八条、奉行顾客第一，同仁第二，股东第三之准则。 第九条、惩戒时，需依下列四要件，始得判决： 1.当事人自白书；2.当事人亲临中常会；3.公开辩论；4.不记名投票 第十条、同仁的考绩，保留15%给审核权人与裁决权人作弹性调整。 第十一条、每周五开中常会（台），集体决策。 王品宪法 五、观察视角4：企业的组织 72岁的医生、患病的女孩、船长、妓女、精通航海的劳改犯、弱智的男孩、模范青年工人、神父、贪污的国家干部、企业经理、暴发户、你自己 一个伦理选择的例证 七个原则 1.生存原则 2.生存可能性原则 3.自我优先原则 4.妇女儿童优先原则 5.最大功利或快乐原则 6.平均功利或快乐原则 7.德性原则 组织结构与企业文化 三株的案例 1997年，公司地区一级的子公司就达到300多家，县级办事处2210个，乡镇的工作站为13500个，浩浩荡荡，实际上机构重叠，人浮于事，相互扯皮 原来不足200人的公司机关，一下子增加到2000多人，许多子公司也如法炮制 机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂对市场信号反应迟钝 三株的案例 随着机构的日益庞大，层级逐步增多，总部的指令在层层下达中被歪曲和变形，甚至石沉大海 官僚主义在公司得以繁衍，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖的，整个公司的工作由业务主办和临时工来做 面对这些情况，公司并没有采取类似于盖茨重建组织的办法，而是自上而下开展了整风运动，结果越整越乱 组织管理上的缺陷，注定了三株公司对后来危机事件的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧！ 军事组织在向两个方面变革：正规组织特种部队化，恐怖组织基地化 美国人特种部队，前台的特种战士专业能力全面，后台支持力量超强 解决阿富汗塔利班的是仅有123人的特种部队。他们3人一组，分别是一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家 他们请当地的北方联盟带路，远远看到塔利班栖身的山洞之后，信息情报专家打开电脑，发送当地坐标；炸弹专家计算用什么炸弹，炸弹少了不能消灭敌人，炸弹多了增加成本，还会因威力太大血肉横飞，引起国际谴责。讨论完之后，3位专家把数据都输入电脑，发出电子邮件，就等着远处的导弹呼啸而至。 大后台、小前端：70%的钱用来寻找目标，30%的钱摧毁目标 军事组织在向两个方面变革：正规组织特种部队化，恐怖组织基地化 基地组织通过价值观、文化、情绪这一“超级意识形态”指挥自由分子，实现了“基地化” 组织里个体是分散的，任务是垂直的，没有层层管理 只是用价值观和宗教来统帅；这种组织成本分散且低廉，回报却巨大 作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教 宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。 押有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊。第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致。第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳。第四，品牌的美誉度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。 组织结构的六种要素 工作专门化：将一项工作的不同步骤交给不同的人完成，而不是由一个人完成全部工作 指挥链：一位员工只向一个上级汇报的管理原则 管理幅度：一位管理者能够有效指导的下属数目 职权（管理职位所固有的发布命令和希望员工服从命令的权力）与职责（完成指定任务的义务） 集权（决策由高管层做出）与分权（决策制定权下放到基层） 部门划分：按照职能、产品、客户、地区、流程划分部门 工作专门化如何影响着文化？ 将一项工作的不同步骤交给不同的人完成，而不是由一个人完成全部工作 《国富论》中制作钉子的例子 合作文化、协作文化、沟通文化、团队文化 某银行分行部门和支行的关系 企业文化调研问卷中的70%与30% 指挥链如何影响着文化？ 一位员工只向一个上级汇报的管理原则 HK公司的中层: 公司对青年员工的关注度不够，提拔了一段时间，但是并没有在收入、工作任务、管理能力提升及其他方面得到公司的支持，这是访谈中几位中层青年管理者最大的困惑。有的人说：“被提拔的时候感觉很高兴甚至热血沸腾，但是现在感觉很没意思，”有的人甚至冒出想“赶紧走人”的想法 管理