掌握奖惩新标准量化的主动权.docVIP

激励博弈三十六计之十　　为了保证奖励的客观公正，当然要明确一定的标准，并且努力将奖惩标准量化。量化的标准相对复杂，涉及具体事务的把握，各个部门的负责人员或者是中层管理人员往往要在其中发生重要作用，由不得管理者一个人说了算。各个部门的负责人员是企业的骨干，在对外经营的嘶拼中可以独挡一面：但是在内部奖励上却有着本部门的利益，实施奖惩标准的量化与个人利益也息息相关，因而与企业高层管理者也难免有一番博弈，在奖励标准的定量问题上进行讨价还价就难以避免。　　有一个加工厂在承包责任制中实行工效挂钩的奖励，厂里要制定实行奖励的标准，把承包责任量化，需要听取承包部门的意见。有一个冲压部门，管理着一台从外国引进的冲压设备。在确定冲压指标时，冲压部长坚持定为月生产6吨，这在实行承包前算是一个不低的数字。有人提出不同意见，认为6吨的标淮定的太低。冲压部长坚持说，这台设备从投入生产一来，月生产指标从来没有完成过6吨，以6吨作为承包奖励的标准已经相当高了。厂里领导翻一翻生产纪录确实如此，便通过了冲压部门的承包奖励方案。而在实际上，这台设备的设计能力是月生产12吨，只是厂里生产负荷不足，生产量没有达到设计能力。在酝酿承包的过程中，冲压部门将有关技术资料隐蔽了起来，并且尽量拖延每个月的生产计划。签了承包书，正式实行承包奖励之后，冲压部门月月都能完成指标，不过是在很轻松的情况下究成的。于是，他们便自己联系对