课件：战略管理三讲.pptVIP

三、生活方式变化对战略的影响 1、产业组织将不断趋向集中 2、生活中更多的应用科学技术和知识 3、不可再生资源日益宝贵 4、更加重视环境保护 产业环境分析 波特的五力模型 同行间的竞争 供应商议价力量 购买方的议价力量 潜在竞争者的进入 替代品的竞争 波特的五力模型 1.潜在进入者：一方面带来生产能力的扩大，加剧竞争，产品价格下跌；另一方面新加入者要获得资源生产，导致产业生产成本升高。最终导致产业获利能力下降。通常设置进入障碍 2.替代品：两个产业的竞争，常常需要本产业所有企业采取共同措施和集体行动。 3.买方：即顾客，包括最终消费者和中间商。买方的竞争力量主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所追求的目标。结果是产业内竞争者相互竞争，导致产业利润下降 4.卖方：原材料、能源供应商、技术、信息、咨询、资本供应商，甚至还包括企业的应聘者个人。卖方竞争力量的强弱主要取决于卖方产业的市场状况及他们所提供的“物品”的重要性。 威胁手段：一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量 5.产业内竞争者：在未采用波特的五力模型分析方法之前，企业分析竞争对手就是局限在这个范围内，这是企业所面对的最强大的一种力量。 但产业内竞争者的竞争关系并不总是一样，这些正是需要运用战略集团概念进行详细分析的原因 进入障碍的构成因素 规模经济 差异化程度——产品与服务对顾客需求的独特针对性，例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等 转换成本 技术障碍——专利技术；专有技术（know-how 技术）；学习曲线。 对销售渠道的控制 政策与法律——（如国家综合平衡统一建设的石化企业） 不受规模支配的成本优势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等) 自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面 波特的五力模型 这五种竞争力综合决定某产业中企业获取超出平均投资收益率的能力。 在五种作用力都比较理想的产业中，例如烟草业、通信运营业、电力输送等，利润可观；而有些产业，比如橡胶业、钢铁业等，利润较低。 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 波特的五力模型的补充 一、关于利益相关者 包括内部利益相关者和外部利益相关者。 估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分，它需要在以下三个问题上作出判断：（1）每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何；（2）他们是否有方法使公司重视其期望，这涉及利益相关团体的权力问题；（3）利益相关者的期望对未来战略可能的影响 确定利益相关者的位置有两种方法：权力/期望矩阵、权力/利益矩阵 利益相关者 权力/期望矩阵 分析如下： 　　图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 　　A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。 　　B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。 　　C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。 权力/利益矩阵 分析如下： 　　权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。 　　这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被动的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。 　 　通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。 　　A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。 　　B、确定哪