第五章 供应链协调管理.pdf

第五章 供应链协调管理 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励机制 第四节 供应契约 第五节 几种常见的供应契约 1 实例：供应链运作缺乏协调的损失  2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事 故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的 过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是 美国商业史上金额最大的一次库存注销。  错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商。这使得供应 商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需 求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不 断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。  给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时 一定要慎重再慎重。  如果对供应链成员的激励措施（incentive）是合理 和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供 应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反 之，就无法使供应链达到最优化。  事实上，激励手段不合理、不协调常常是导致库存过 剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务 水平低劣的原因。 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 供应链中的“需求变异放大”现象  曲棍球棒现象 双重边际效益 物料齐套比率差的现象 4 第一节 供应链协调问题的几种表现形式 供应链中“需求变异放大”现象 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象 供应商 8000 6000 配送中心 制造商 零售商 4000 2000 0 时间 5 这种现象是由宝洁公司在调查其产品尿不 湿的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳 定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定 单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公 司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种 越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称 为长鞭效应 需求变异放大现象的原因  需求预测修正 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信 号时，即产生需求放大现象 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各 阶段库存尤其是安全库存的增加 批发、预购、促销等因素引起的价格波动 大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导 致订购量大大超出需求扩张量。 7 需求变异放大现象的原因（续） 配给和短缺之间的博弈 高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更 大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则 造成需求变异放大现象