课件：组织文化与战略管理.ppt

组织的控制与变革 组织的控制与变革 组织的权力分配与控制 集权 分权 组织变革与流程再造 战略管理概述 组织结构的概念与类型 战略与组织结构 企业文化与战略实施 企业文化与战略变革 企业文化的构成 Sub Department Sub Department 历史感 整体感 归属感 成员间的交流 企业文化 案例 15?1 华为基本法 1996年，华为开展了“华为基本法”的起草活动，最终制定了“华为基本法”。这种“依法治企”的行为，具有华为特色的企业文化。 在公司核心价值观里，华为基本法定义了企业追求、员工发展方向、 技术、企业精神、利益及社会责任几方面。在公司基本目标里，华为列出了企业应该在顾客、人力资本，核心技术，利润等方面的硬指标。在“公司成长”里，华为规定了公司应该在成长领域，成长牵引，成长速度、成长管理等方面的内容。 “华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，并且以后华为重大战略决策的制定，必须依照“华为基本法”来确立。 企业文化在战略实施中的作用 组织文化主导组织所使用的战略思维方式； 影响到组织高层管理团队的战略管理领导风格； 影响组织的战略的制定与形成。 在企业文化建设中实施战略管理 在杰克·邓肯（Jack Duncan）的一篇文章中，他认为三角考察（Triangulation）是一种研究和改变企业文化的有效的、多种方法的技术。 沙因（Schein）指出一些因素对于连接企业文化与经营战略最为有用。 利用企业文化建设来实施战略管理应该注意以下问题 战略与任务的衔接 围绕文化进行管理 重新制定战略 案例 15?2古井贡酒的“四子立业”文化 古井酒厂建于1957年。几十年间，从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展中，古井贡酒的“四子立业”文化对其战略制定起了重大作用。所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能，且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。在后来的集团狠抓质量，大做广告进行品牌宣传等战略举措中，无不包含这四点的影响。 战略管理概述 组织结构的概念与类型 战略与组织结构 企业文化与战略实施 企业文化与战略变革 战略变革中的企业文化建设 第一，确立企业经营核心理念，这相当于企业的灵魂与人的精神，也是企业文化的内核。 第二，改变员工的基本态度或心态。 第三，选择适当切入问题的角度，通过转换人们的视角，达成对于核心理念、基本心态的认同。 第四，制定共识的行为规范，如技术、服务、质量等。 企业文化建设通常需要经过这样一些步骤： 战略变革与企业文化的匹配 文化与战略要能相互协调、相互支撑。企业变革、战略转型中，需要文化先行，依据战略需要对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对阻碍变革的文化因素坚决舍弃。 案例 15?3 ATT的整合历程 在电信运营史上，ATT（美国电话电报公司）可以说是资历最老、业绩最为辉煌的电信公司。在从电话发明并商用起直至二十世纪八十年代的近一个世纪的时间里，ATT牢牢垄断了美国的电话市场。其后ATT经历了拆分和向计算机及无线通信领域进军，最早提出进行战略转型，并为此开展了一系列的并购，但其结局是以被收购而告终。研究ATT的转型历程，对于在转型过程中如何明晰自身定位，以规避在战略执行时可能产生的风险，具有重要的警示意义。 ATT的历史 1984年，ATT在美国政府反垄断政策的强制干预下，公司的本地电话业务被分裂出去，90年代后开始进行业务转型。1991年收购NCR涉足计算机制造业务；1994年，斥资收购了迅速发展的初创公司CraigMcCaw蜂窝电话公司；1995年，通信设备制造商朗讯科技和计算机设备制造商NCR从公司中分离出来，只保留了通信服务业务；1999年投入1150亿美元收购有线电视服务商TCI和MediaOneGroup；2000年重组为商业服务、住宅、无线、宽带四大集团，其无线和宽带业务于2001年被出售，