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GE 的人才机器：CEO 的制造 一个多世纪来，通用电气（GE ）一直被认为是全球占主导地位的多元化企业之一，同 时也被看作是美国乃至全球最受尊敬的企业。自托马斯·爱迪生于1878 年创办以来，公司 已成长为发电、配电和使用领域中的巨头——也是被备加推崇的现代管理模式。20 世纪30 年代，GE 率先采取了集权化的企业管理模式，在 50 年代则尝试了分散化的多事业部组织 形式，在70 年代是战略规划中的领导者，而在90 年代，又采用了精益和敏捷化的全球竞争 模式。 回顾其历史，GE 始终从公司内部的员工中提升高层管理人员。公司备受推崇的高层管 理人员发展实践来源于Charles Coffin 所提出的文化价值观，这位CEO 于1892 年接替爱迪 生的职位。在以后的20 年中，Coffin 致力于以经过衡量的绩效为基础，创造出精英的高级 管理层，正是他的这种决心成为了GE 企业文化的基础，正如一位观察家所说的，使GE 成 为了“CEO 的工厂”。在整个20 世纪中，这台机器生产出了众多才能出众的管理人员，不 仅能够满足公司自身的需要，还成为了企业美国CEO 人才的主要来源。Coffin 的成就意义 深远，在2003 年《财富》杂志的一篇文章中，将他成为“有史以来最伟大的CEO ”。 2001 年9 月7 日，当44 岁的Jeff Immelt 被任命为继爱迪生后的第12 位领导者时，他 面对着令人望而生畏的挑战。他不仅要领导一家价值1300 亿美元的国际公司，业务从照明、 飞机引擎到金融服务，还要在Jack Welch 之后完成这项任务。Jack Welch 是GE 的传奇CEO， 在20 多年中为股东创造出的年回报率平均超过23% 。（经过挑选的财务数据见附录1。） 当Immelt 担任世界上最大的管理任务之一时，有人怀疑GE 引以为豪的管理人员开发 程序是否让他准备好领导这样复杂的机构。但是对这位CEO 来说，更大的问题是，他怎样 才能确保GE 的人才机器继续开发出高层管理人员，由他们来继续推动公司的出色业绩？ 建造人才机器：GE 人力资源实践的历史 以Coffin 的成就为基础，GE 的人力资源（HR ）政策和实践在20 世纪后半叶经历了重 大的发展和变革。连续四位CEO 每个人都将管理人才的开发放在重要地位，因此，也使GE 的人力资源管理程序成为世界上最先进的程序之一。 加强基础：Cordiner 的贡献 经过二次世界大战中生产需求的转化，CE 的销售额在15 年内从1939 年的3.42 亿美元 上升至 34.6 亿美元。在战时产品需求的推动下，同时发生的多元化也将 GE 的传统业务扩 大到核能技术、硅树脂、喷气式发动机和雷达等领域。这种多元化对CE 高度集中的管理结 构产生了压力，促使CEO Ralph Cordiner 实施了大胆的分散化方案，用他的话来说，目的是 划分出“可以一手掌握的范围”。 通过实施 Cordiner 所谓“将制定商业决策的责任和权力彻底分散”，预算制定权、预 测责任和利润责任都转移到了将近100 个部门级别机构的管理人员手中。这些部门就像小型 公司，每一个都有自身的营销、财务、设计、制造和劳资关系职能。 由于分散化涉及到前所未有的授权水平，因此对机构深层的管理人员提出了巨大要求。 面对这项庞大的管理开发任务，Cordiner 创办了第一所企业大学，在公司内部被称为 Crotonville 。1956 年，GE 每年花费4 千万美元支持管理人员教育，几乎是4.24 亿美元税前 利润的10%。 凭借对GE 在职管理人员开发程序的同样关注，Cordiner 加强了他对教育的强调。被称 为 C 会议的新型企业制度被用来支持有关管理人员职业兴趣与发展需要的不断对话。从部 门经理级别开始，这项程序为GE 中每个管理职位都产生评估、职业预测与继任方案。填写 完包括自我评估、职业兴趣和发展方案的表格后，每位下属将面对面地与上司对话，将他们 的自我评估与管理者的评估进行比较，审核职业兴趣和机会，并对发展方案达成一致。（目 前数字化的评估总结见附录2 。） 在这些会议后，管理者要准备一份个人职业预测，根据6 分制对每位下属进行评分，从 “极具潜力”到“无法令人满意”。他们还要准备一份组织与人员配备方案，为取代他/她 与每位下属的职位提供三个替代方案。这三项工作（个人评估、职业预测和继任方案）将提 交给这位管理人员的上级，再依次递交给公司的高