管理意新识培训.pptVIP

为什么要授权 ◇? 可以使员工积极主动地工作； ◇?可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能 ◇? 主管可以从全局出发考虑问题； ◇?工作中的问题可以当场解决，减少延误成本 ◇?员工只有在有重大事情时才向上级汇报，减轻主管的工作负担； ◇? 可以发挥组织的力量； ◇ 有利于培育未来的接班人； ◇有利于建立良好的团队氛围。 反对授权的理由： 领导就要“事必躬亲” 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 有教下属如何做的时间，我自己早就做好了 下属中没有合适的人手 图1-18 基层主管的授权程度 授予下属的权力 基层主管保留的权力 第一层 主管保留绝大部分权力 第二层 下属行动前需得到主管的批准 第三层 下属自己决定完成任务的方法，定期向主管报告 第四层 下属不用经常向主管报告 直接管理 松散管理 授权的程度 游戏：授权之道 两种管理风格： 直接管理（micromanaging）：监视员工工作的每个细节。 松散管理（undermanaging）：分配任务，但不提供足够的指导和支持，放手让员工自己处理。 影响授权的因素 影响授权的因素主要有两个方面： 一是主管本身； 二是员工本身； 三是工作本身。 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 激励是什么 激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。内在的看不见的原动力，造成了外在的行为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。 主管人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。避免出现“上班是条虫，下班是条龙”的现象。 威廉·詹姆斯通过研究发现，员工只要用20%~30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%~90%的能力工作。 工作理由 ◇ 为了赚钱或为了养家糊口。 ◇? 为了希望或光明前途。 ◇? 因为心底有份责任感、使命感，自我要求去做事情。 ◇ 习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。 ◇ 觉得工作好玩、充满乐趣。 ◇为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。 人的行为过程 需要 心理 紧张 动机 行为 满足 需要 激励：使人产生动机和行为 需要层次理论 生理需要 安全需要 爱和归属的需要 尊重的需要 自我实现的需要 扭转乾坤的一支粉笔 1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理.斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能 斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正是日班工人快要下班，即将由夜班工人接班。斯瓦格要了一支粉笔，问日班主管：“你们今日练了几吨钢？”“6吨”。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后，默不做声地离去。 夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天练了几吨钢，便把数字写在地上。 次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果练了十吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。 双因素理论 使人不满意的因素 人际关系★ 安全感★ 公司制度★ 薪金★ 工作环境★ 使人满意的因素 ★升职 ★责任 ★获得认同和赞赏 ★成就 ★工作兴趣 不满意 没有 不满意 没有满意 满意 传统的观点 人本需要理论 认为一个人会同时追求三种层次的需要，即存在、关怀和发展。一个人在追求较高层次的需要遇到挫折时，会回到较低的层次寻求补偿。 图1- ERG模式 个人 发展 存在 关怀 激励机制的建立 目标激励 任务目标 组织激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 情感激励 赞美激励 物质激励 理想激励 文化激励 形象激励 制度激励 差别激励 在奖罚中必须做到奖罚分明，因为：大功小赏------会显得没有气度；小功大赏------会造成他人不服；无功受赏------会引起众怨；大过小罚------表示领导在袒护某些人；小过大罚------表示领导待人苛刻；无过受罚------则是领导在有意包复； 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都