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現況分析 現狀分析數據收集 分析方法：5M1E 人 （Men） 機器（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 測量（Measurement） 環境（Environment） 訂定改善目標 可以達得到的目標 須一點努力才可達到 可分階段來達到目標 Bench Marking 標竿學習 PSP之投入與產出(階段三) 清楚的問題描述 階段三 達到三不政策 可能的原因 暫時對策 初步原因分析 暫時對策要做到：三不政策 不接受不良品 不製造不良品 不流出不良品 可能原因分析 如果是簡單的問題而且不必知道或追究其原因,則可以跳過問題分析這個步骤,而直接進入決策分析。 但若是問題複雜,則可以採取下列方式分析原因. 對於經營管理上發生之問題或數據性之問題,可採用 特性要因圖?查检表?柏拉圖等問題分析之程序或 方法以找到原因. 對於偶然發生或非數據性問題可採取特性要因圖? 系統圖,以詢問三個或五個為什麼的方式,以找到原因。 特性要因圖(Causes-Effects Diagram) 何謂特性要因圖： 一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成爲有相互關係且有條理的圖形。這個圖形稱爲特性要因圖。問題的特性是由許多要因造成的！ 要因 要因 要因 問題特性 要因 要因 要因 特性要因圖(Causes-Effects Diagram) 又稱魚骨圖(Fish-Bond Diagram) 機 人 進行設備保養 情報錯誤 料 法 庫存量低 存放位置不佳 交期過短 不良率高 沒有危機感 為什麼延遲交貨 查檢表(Check List)-1 柏拉圖(Pareto Diagram) 查檢表(Check List)-2 PSP之投入與產出(階段四五六) 可能的原因 階段四五六 找出真因 對策擬定 對策評估 初期衡量計劃 確認效果 真因分析 對策擬定 對策實施 效果確認 系統圖 — 找真因 現象 結果 一次因 二次因 二次因 一次因 二次因 三次因 三次因 三次因 真因1 真因2 真因4 真因3 真因5 真因7 真因6 質問1 質問2 質問3 質問4 結果的確認(像話原則) 所以 因為 所以 因為 所以 因為 結果 原因 真因 問五次 Why(為什麼) ? 系統圖(例) 對策擬定 使用方法 腦力激盪 系統圖 特性要因圖 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考 (如類比法、 排除法)等來產生的解決方案. 這階段 在思考上的目的,主要在盡量追求方案的數量。 對策評估 決策目的: 從目標點出發,找出最可能達成此目標的方案 對策評估 效益、成本、困難度、掌握度 經驗: 曾經發生、有類似經驗 數量: 利潤率、獲益率、各種成本及費用 理性: 多數表決法、矩陣圖法 對策擬定與對策評估 對策實施 使用方法 甘特圖 Gantt Chart 箭形圖 Arrow Diagram 注意事項 實施對策時，不一定要治標及治本對策同時實施。一般先做可立即改善的治標對策，再做治本對策. 行動方案執行計畫(例) 效果確認(如何確認對策有效) 對策有效嗎? (證據) 是 標準化 否 執行不力錯誤對策 重新分析或 進入適當階段 問題不再發生 或發生頻率降低 PSP之投入與產出(階段六、七) 對策實施 效果確認 階段七、八 標準化 預防再發 效益評估 設定更高目標 (回到第二階段) 找新問題 (新主題) 預防再發 標準化(Plan) 生產流程-規格、SIP 、 SOP (白紙黑字) 服務流程-服務規範、作業手冊 執行與確認(Do and Check) 品質履歷 品質對策集 稽核/巡检 再發防止(Action) 自主管理-考核制度，賞罰標準(分明)。 效益評估 效益評估 - 改善Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(服務) - 量化、數字化、替代指標 - 做為下一次改善之參考 再複習一次 問題描述 目標設定 現況分析 暫時對策 初步原因分析 真因分析驗證 對策擬定 效果確認 對策實施 標準化 預防再發 第一階段 D1 第二階段 D2 第三階段 D3 第四階段 D4 第五階段 D5 第六階段 D6 第七階段 D7 第八階段 D8 提高目標 另辟問題 殘留問題 效益分析 問題分析解決八大步驟 初步處置 找真因下對策 收尾 日常管理四大步驟 訂定明確的目標 責任劃分到個人 執行到位