第二章-第二节 面试的组织与实施2完整课件.ppt

主观——跟进 1我相信为客户额外尽力是值得的 1请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验 2我肯定我所做的工作比我的本份多 2请讲述你在哪个项目中做了什么工作 3我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响 3请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？ 4即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法 4请告诉我你提出这种建议的例子吗？ 不切实际——跟进 1那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么 1可以告诉我你应用这个原则的情况吗？ 2如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工 2你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？ 3当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法 3你在那次会议中采取了什么方法？ 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型 组建测评小组 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 对测验样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征 综合测评结果，列出招聘岗位选拔性素质表 岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 设计结构化面试提纲 每个选拔性素质就是一个测评指标 请专家为每个指标设计问题，形成问卷 参照问卷编写结构化面试大纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 具有相关专业知识 有丰富的社会工作经验 掌握相关的测评技术 有良好的个人品德和修养 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。 决策 参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 决策步骤 淘汰不具备关键性选拔性因素（即很难改善的选拔性素质）的候选人。 剩下的候选人处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 对S相等的候选人员处理：先比其得正分的指标的数目，越多说明越优秀，编号排前面。 S相等，正分指标数目也相等的：正分指标得分累加，越高说明越优秀，编号排前面。 按小编号优先原则选人。 地址：南宁市七星路137号广西商务厅办公西楼604室 电话：0771-2800915　2619489 咨询QQ：800006122 报名网址： /register.asp 扫一扫，热门职业全知道 不同问题的设计，准备好练习！ 第二章 招聘与配置 刘蓓博士主讲 员工招聘注意事项 简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘考更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题 行为描述面试的内涵 行为描述面试的实质 用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 行为描述面试的假设前提 过去的行为最能预示未来行为 说和做是截然不同的两码事 行为描述面试的要素 情景、目标、行动、结果 行为描述面试简称BD，其面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 行为面试法关键点 （1） 让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为 行为面试法关键点 （2） 事件必须包括STAR Ｓ—Situation ，情景。 Ｔ— Task/target，任务目标。你要干什么，当时你为了干什么。 Ａ— Action ，行动（含动机/思想/行为）。你为了干什么，采取了哪些行动。 Ｒ— Result，结果。一个问题，如果应聘者能答出这四个方面来，你的问题就是一个好问题。 三种不同的STARs 完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”： False STARs 看起来往往很美，但是并没有实际的内容 常见的“假”星 (1) 模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 常见的“假”星 (2) 理论STAR