企业自我评价组织与实施及报告编写指南.pptVIP

1.5 美国的自我评价十步法 第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。 2.0 基于自我评价，持续追求卓越 卓越绩效评价准则为组织追求卓越提供了一个系统化的“诊断测量仪”，但并没有规定企业应该采用什么方法进行管理提升和绩效改善，那么，企业应当怎样改进和创新呢？一句话，应当基于自我评价以及第二方、第三方评价（特别是自我评价）所识别出来的优势和改进机会及其优先次序，配置资源进行有的放矢的改进和创新。 如果说，卓越绩效模式是由7个类目木板组成的木桶，则首先需要对短板（改进机会）进行改进，才能确保所盛放的水（组织竞争力）足够高，同时还要抓住时机，巩固并增高长板（优势），通过一轮轮的“学习循环”，使旧的短板补高、长板更长，木板之间的整合更好，再发现新的短板，如此螺旋式上升，持续追求卓越。 下面，针对在质量奖评价和自我评价中所发现的我国企业的常见改进机会，提出改进的意见： 2.1 管理理念的系统性不足，仅仅停留在“口号”的层次上 许多组织的经营理念、企业精神、企业作风、行为准则等内容偏于空泛，概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，不易于员工理解，既不能体现组织的特点，也未能系统地体现组织的发展方向和组织文化核心。在发达国家的优秀企业中，使命反映了组织对未来的定位和大方向，愿景描绘了组织未来绩效的宏伟图景，核心价值观则阐述了组织及其员工的为人处世原则。组织可将反映组织宗旨、角色等的内容进行提炼或重新构思，形成组织的使命；将描绘组织对未来绩效的期望图景的内容进行提炼或重写，形成组织的愿景；将所有描述期望组织及其员工如何运作的指导原则、行为准则归纳、提炼称为组织的核心价值观。 将管理理念仅仅当作“口号”，如设立了“成为国际一流水平的企业”的愿景，却未能清晰地描述何为“国际一流”，怎样的绩效目标才能体现“国际一流”。组织的愿景绝不是“海市蜃楼”、“空中楼阁”，而应当犹如泰山上的“玉皇顶”，应当通过战略策划，描绘通往“玉皇顶”的路径以及路径坐标，包括建立与“国际一流”相对应的标杆体系，要让广大员工知道，组织未来的宏伟图景是实在的而不是虚幻的，以激励员工上下同欲，做到既有追求卓越的理念体系，也有使理念落地的系统性方法和监测方法有效性的绩效测量及对比体系。 2.2战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划 一是还处于基于经验的传统战略管理阶段，没有系统地收集内外部的数据和信息，进行环境扫描分析。有的企业也进行了SWOT分析，提出了战略方案，却未能清晰地描述战略因素从何而来，战略方案与SWOT分析存在哪些关系。所以，企业首先要向基于数据和事实的现代战略管理转换，建立系统的内外部数据和信息收集系统，尤其是竞争和标杆情报系统，运用科学的战略策划工具（如宏观环境PEST分析、产业环境五力模型等），进行内外部环境分析，提炼归纳出关键战略因素，并匹配产生战略方案，优选最佳战略方案。战略方案的策划过程，应当是高层领导在数据和事实的战略分析基础上，充分发挥其经验、智慧和对未来的战略思考的过程。 二是战略目标缺乏时间表，制定依据不足，仅仅限于财务目标。假如只有最终的长期目标值，而无实现过程的逐年（中期、短期）时间表，会使高层领导有效监测、跟踪组织的绩效变得非常困难（高层往往会去作线性推断，而这常常是错误的），因此，企业应当在战略规划期内，对每一项战略目标拟订逐年的目标值，形成战略目标时间表。如果没有对未来的竞争格局和竞争绩效进行预测，绩效目标的制定往往只能靠经验、靠感觉，所以应当承接组织的使命和愿景，根据组织绩效的发展趋势、与竞争对手和标杆绩效以及预测绩效的对比，均衡地考虑长 2.2战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划 短期的挑战和机遇，拟订既具挑战性又具可行性的目标值。公司存在的目的不仅仅是使股东权益最大化，也不仅仅是是顾客价值最大化，而应当是使股东、顾客、供方及合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，即和谐共赢，因此，战略目标也应当兼顾和平衡各关键相关方的利益，要在原有财务目标的基础上，根据公司实际加上体现顾客、员工、社会等关键