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? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析－行业五大驱动力 潜在的加入竞争者 供应者 买方 替代物 新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力 讨价能力 买方的 替代产品或服务对 产业带来的威胁 产业竞争者 产业现有企业间的竞争 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析－产业现有企业间的竞争 竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析－供应者的讨价能力 产生供应者讨价能力的因素包括： 供应者集中化程度高 供应者不必与替代产品竞争 一个产业并非供应者的主要客户 供应产品成为买者业务的主要投入资源 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 供应者表现出前向联合的现实威胁 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析－买方的讨价能力 产生买方讨价能力的因素包括： 买方大批量集中购买 购买的是标准无差异产品 买方盈利低 买方采取后向联合的现实威胁 产品对买方的产品的质量及服务无重大影响 买方掌握充分信息 买方面临的转换成本少 买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析－入侵威胁 入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。 六种行业进入壁垒： 规模经济 产品差别化 资金需求 转变成本 与规模无关的成本劣势 掌握销售渠道 最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 行业及市场竞争分析－替代品带来的压力 替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。 在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。 针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。 应引起极大重视的替代品 容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品 由盈利很高的产业生产的产品 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略 进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。 一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括： 置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。 通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境。 预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略－产业生命周期图解 产 品 的 销 售 额 推出期 成长期 成熟期 衰退期 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略－产业生命周期 推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。 成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。 成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。 衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略－单一产品策略 推出阶段：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。 成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。 成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔 衰退阶段：考虑是否退出。 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业结构分析与竞争战略－ BCG四个矩阵象限模型 C D A B 市 场 占 有 率 高 低 高 低 产 品 成 长 率 象限A： 问题儿童 象限B： 超级明星 象限C： 金牛 象限D： 狗 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 产业