第3章　计划的基础.pptVIP

无论是在大企业还是小企业，像国家信用协会这样能通过环境分析来预测并解释所处环境发生变化的管理者日趋增多。环境分析是指观测大量的信息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测。一些证据表明，那些作过环境分析的企业要比不作环境分析的企业有更好的绩效与更快的收入增长。 　　最早认识到环境分析重要性的是七十年代后期的人寿保险行业。虽然当时所有的关键环境信号都表明人寿保险市场前景十分看好，但保险公司却发现市场对其产品的需求在下降。而当时的经济与人口均在增长,在婴儿潮时代出生的人们已经完成了学业，进入到劳动力大军中，其中一些人已经结婚。按理说人寿保险的市场应该扩张了，然而事实却没有扩张。显然，保险公司失之于认识的美国家庭结构基本变化。 当时，市场上主流的能够购买新型险种的年轻双职工家庭，趋向于在较长时间内不想要孩子。 只有一个人外出工作并且已有孩子的家庭，要比那种两人均有工作却不想要孩子或少生孩子的家庭对人寿保险的需求大得多。如此一个有数十亿美元规模的巨大产业应能够预见到这一基本社会趋势，重视这种需求并且开发一些方法来监控重要的环境变化。 有益的竞争情报是什么样的 在环境分析中增长最快的领域之一是竞争情报。竞争情报中应能找到有关竞争对手的基本信息：如竞争者是谁，他们在做什么，他们所做的事情是如何影响我们的。正如克劳斯公司的管理者所认识的那样，有关竞争对手的准确信息能够使他们预计竞争者的行动，而不仅仅是对此做出被动的反应。 一位密切关注竞争情报的学者认为，一个企业在制定重要战略决策时所需要的有关竞争对手的信息，有 95%是可以在公开媒体中轻易取得的。换言之，获取相关竞争情报不一定要靠组织实施某种间谍行为。 广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、年度报告、缺货广告、报纸的相关报导、互联网上的信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。一个产业及其相关产业的专门信息已越来越容易通过电子数据库得到了。 管理者实际上可以购买如奈科科技、奈特－里德报业等企业的相关数据，或从企业以及证券交易委员会的网站上免费获取竞争情报。交易会的展示或向自己的推销员询问也是获取竞争对手有关信息的较好来源.许多组织甚至定期购买竞争对手的产品，并让他们自己的员工对其进行评价，从中获取有关新技术创新的信息。 上述列举出的一些技巧和信息来源涉及到影响一个组织的诸多问题.而在一个全球性的商业环境中，环境分析和获取竞争情报则更为复杂。这是因为全球环境分析必须要从全球各地获取信息，而许多前面列举的信息渠道则不够用了。克服这种障碍的一种有效管理方法是订购一些新的、能够博览全球信息的报纸、杂志、以及信息摘要。 3.6.2 战略管理过程的主要步骤是什么 分析并了解环境之后，管理层需要评估组织有哪些可以发掘的机会或面临哪些威胁（第三步）。简要地说就是：机会是正的外部环境要素,而威胁则是负的外部环境要素。 然而，必须记住：由于企业之间的资源与专长是不同的，相同的环境给同行业中的某些企业带来机会，而给另一些企业带来威胁。拿通讯业来说，“远程交换技术”能够给那些销售电脑 “调制解调器”、传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像某些邮政服务公司，甚至像联邦快递这样的公司，由于他们的业务是靠个体间往来传送信息的，因此会深受这一环境变化的不利影响。 战略管理过程的第个四步骤，从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察。也就是说，我们要评估组织的内部资源。例如，组织的员工有什么样的技能与能力，组织的现金流如何，组织开发的新产品是否成功，消费者是如何看待组织的形象及其提供的产品与劳务的。 第四个步骤让管理者注意到，无论大企业还是小企业都会受到自身资源与技能的限制。一家汽车制造商，如“法拉利”公司，不能因为管理当局发现小型货车市场上存在商机就开始生产小型货车。“法拉利”的资源不足以成功地对抗像戴姆勒-克莱斯勒、福特、丰田、尼桑这样的竞争对手。另一方面，雷诺和标致-菲亚特的合伙商却可以通过北美小型货车的销售，进一步扩展欧洲的小型货车市场。 经过第四个步骤的分析，管理者就可以清楚评价组织内部资源了，如资本、工人技能、专利等等。这一步骤还可以告诉你组织各部门的能力，如培训与发展、市场营销、会计、人力资源、研究与开发，以及管理信息系统等等。那些能够使公司做得更好的组织的内部资源或事项就是组织的强项（或称“强势”）。其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，就是组织的核心能力，它决定了一个企业的竞争边界。 百威公司仅靠开发创造了一种味道极为独特的啤酒，并且给它起了一些很丑的名字，如“疣猪” 和“蚱蜢”，就建立起了自己的核心能力。 另一方面，组织中比较