产品管理培训课程第一课时.ppt

* * 编写：詹亮、沈烈 * * 产品管理的基本概念和产品经理的培养 产品管理的整体框架体系 产品管理的流程介绍 产品管理体系如何导入 * 课程目录 * ◆目的 了解产品管理的概念 产品经理的素质模型 产品经理的资格认证和培养途径 * 产品管理的本质——随需而动、核心竞争力 思考： 为什么产品管理的本质是随需而动？ 诺信公司的核心竞争力？ * * ◆按照错误的需求开发产品 ◆试图完成太多功能 ◆不断修改 ◆职能部门拒绝放弃对项目组织的控制 ◆产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑 ◆缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理 思考诺信数控系统产品管理存在的问题？ * ◆成功产品给公司带来的现金收益 ◆好的管理者都是制度的缔造者 ●不只是某一/二件具体事情的成功 ●成功是必然/而不是偶然，不依赖于个人 个人成功——偶然 团队成功——必然 个人有特长就有缺陷，团队互补。 ◆将组织建议成为一种扩张式的组织 ●产品经理的梯队建设 ●对事负责的团队文化 ●强烈的客户需求导向 ●成功经验的复制 * * 思考诺信公司目前产品定位在什么阶段？ * ◆一般性定义《产品管理的第二本书》（美）琳达.哥乔斯 产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是实现长期的顾客满意及竞争优势。 产品经理要担负该“企业”的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。 产品管理可能包括——但并不完全等同于——项目管理、新产品开发或销售支援。 产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！ 同：1、对事负责（项目、产品） 2、跨部门协调，组织人员组成团队 3、管理工具，方法大体相同 异：1、管辖范围（时间、所跨的部门）不同 2、组织成员稳定性不同 * 规划 研发 生命周期（量产/销售/售后） 产品管理 项目管理 产品生命全周期： * ◆宝洁公司的品牌经理：产品经理让公司所有的产品线、产品得到最优的资源支持。 ◆华为公司的产品经理：产品经理让公司资源得到有效的利用，让企业流程管理基础上又具备充分的灵活性。 * ◆产品的概念：凡是能够提供给市场以引起人们注意、获取、使用或消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。包括：实物、服务、人员、地点、组织和主意 ◆产品的3层含义 1、产品的核心：产品的基本功能和性能 2、产品的形体：包括质量、特色、式样、包装、品牌、零配件等 3、产品的附加：环境、服务等 ◆从定制开发的项目到产品 产品竞争多在二、三层，如CRT彩电的竞争在第二、三层，LCD彩电的竞争在第一、二、三层。 * 附加功能很重要，有时决定产品的生死 1、核心 2、包装等 3、服务等 品牌形象决定产品的生死 思考：KA-300光栅尺和KA-NC100光栅尺的竞争处于哪几层？ 研发类项目：技术开发项目、预研项目、产品开发项目 研发项目与产品之间的关系是多对多的关系 * 产品 3 研发项目 2 研发项目 3 研发项目 4 研发项目 5 研发项目 1 产品 1 产品 2 随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理（产品全生命周期管理）的工作。 * 产品线/产品系列N 产品线/产品系列2 产品线/产品系列1 产品n 产品规划 （MM） 产品生命周期 管理（LM） 产品1 产品开发管理 产品经理 （负责产品管理） PDT经理 对产品经理的定位和职责不够准确和全面； 尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力有限，甚至名存实亡； 没有合格的人员能够承担产品经理的职责； 企业组织和流程不健全导致产品经理花了很多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性或规划性的工作，导致产品管理举步维艰。 思考：从个人角度分析产品经理会遇到哪些问题？ * 第一步是选择合格的人员或团队，重视产品开发与市场工作的整合，实行产品线＋资源线的管理模式，培养深谙市场之道的产品和技术人员。 第二步是建立组织架构和业务流程。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构和考核机制。 另外，产品经理的职责中很多是专用性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应建立相应的信息系统，使数据得以有效管理，并便于沟通和共享。 * * 技术 结构 标准 测试 知识产权 硬件 渠道支持 渠道服务 培训 财务计划 投入产出分析 成本核