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国泰航空公司人力资源管理 关于国泰航空公司 发展史：国泰隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ３起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330，A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名。 业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53 万吨，营业额超过39亿美元，利润达3.8亿美元。1998年亏损。1999年盈利21.9亿港元。国泰航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的航空公司之一。 战略联盟：国泰于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航一起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发展到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选择和联盟服务同时获取更多的商机。 求变、创新的国泰航空 最佳业绩行动 80年代，国泰航空遇上经营困难，于90年代初开展了一项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益，以后者为重点。 优质服务与盈利的连锁关系 ‘发自内心的服务’ ‘内部顾客服务’ 国泰人力资源管理 国泰实行“以人为本”的管理，认为员工是公司最重要的战略资源，努力提供条件以利于员工自我发展，让员工真正满意，从而保证一支稳定的高素质的员工队伍。 以人为本是一个系统思想，体现在人员通过选拔进入国泰、工作转换、升迁、培训发展，以及福利待遇等各个方面。 国泰人力资源管理特色介绍 国泰人力资源管理特色之一 组织层次尽量简化，责权利密切结合 组织结构趋向扁平化——三级管理体制 公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理 人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员（A） 职位 5级制度 A、B、C、D、E Z 充分授权 国泰各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作人员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。 国泰人力资源管理特色之二 重视人力招聘工作，确保获得高素质员工 三个部门设有专职招聘队伍 现代人才评价方法—人才评估中心 人员聘用流程 国泰人力资源管理特色之三重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人职业发展机会 内部职位转换政策 目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取 做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定 人选。之后才对外发布广告。 意义— 鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性； 职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其人” ，“人尽其才，才尽其用”； 员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。 理想职业登记制度 所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位。例如，B级员工可登记A、B、C三级的职位。当职位出现空缺时，所有该职位登记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔。 该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取。同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连续性。 管理培训生制度—培养高级管理通才 管理通才和管理专才 管理培训生的宣传、报考 管理培训生选拔程序 管理培训生事业发展道路 3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GML GML的晋升路线 内部管理培训生与GML “工程培训生”制度 —培养高级工程管理人才 国泰人力资源管理特色之四重视员工表现管理，建立并完善员工自我激励机制 对公司而言 通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终使公司获得大量优秀员工。 对员工而言 按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加薪。 表现管理程序之一 设计表现考核具体标准 根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。现今国泰重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）： 生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用