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第七章 生产计划 计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。现代企业生产运作的社会化程度很高，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何活动都离不开其他部门，因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。 企业里没有计划，就好比一支交响乐队没有指挥，是无法进行任何生产经营活动的。 第一节 概述 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。 计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四个阶段。 计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业所有部门都要通过四个阶段来实行计划管理。 一、企业计划的层次 企业计划的层次：战略层计划、战术层计划与作业层计划。 战略层计划：又称长期计划，它涉及企业在市场竞争中地位的变化、产品和服务的发展方向、生产的发展规模、技术的发展水平、新生产服务设施的选址和布置等。 战略层计划关系到企业的兴衰，实质上是为战术层计划提供生产能力的限制。 战术层计划：又称中期计划，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润。战术层计划为作业层计划制定了边界。 作业层计划：又称短期计划，是确定日常生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、生产和订货的批量确定、进度控制等。 二、企业生产计划体系层次 企业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、能力计划、生产计划、物料计划、作业计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。 这个复杂系统高效运转的关键是提高每个职能计划工作的质量和效率，并不断改善信息的交流。 市场的不确定性和变异性是生产计划系统运转的主要障碍，这就对整个生产计划系统应变能力和柔性提出了更高的要求。 在生产计划体系中，生产能力规划、综合生产计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划与控制构成不同层次的计划。 生产能力规划的主要任务是进行产品决策、生产能力决策、确定竞争优势的决策，需要考虑组织长远发展规划与经营目标，一般是3-5年或更长时间制定一次，而且每年进行滚动修改。它属于战略计划范围，以此为基础可以制定经营计划。 综合生产计划的计划期一般为6-18个月，主要任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在计划年度内的生产任务。 在制定生产计划过程中要进行生产能力的核定，以尽可能充分利用现有资源和生产能力，最大限度地满足市场需求，获取利润。 综合生产计划是制定主生产计划、物料需求计划和生产作业计划的前提。 主生产计划：要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产计划的分解和细化。对一般加工装配企业来说，它是生产计划系统的核心。主生产计划的期限一般为季度或月度，故有些企业又称之为季、月度投入产出计划。 物料需求计划：它是根据产品结构将主生产计划展开为详细的材料需求、零部件生产及外协外购计划，解决什么时间、需要什么、需要多少的问题。 生产作业计划：它根据零部件生产计划，具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及每台设备上零件的加工顺序。 生产控制与反馈：其任务是将生产过程的状态信息，如加工进度、库存变化、设备故障、出勤情况、质量问题等及时反馈，以便计划等有关部门及时采取措施，确保计划的实现。 二、企业生产计划体系层次 企业首先根据市场和科技信息开发产品并选择工艺；然后根据所开发的产品对企业的运营能力做出规划；再结合需求预测和资源管理编制综合生产计划并把综合生产计划分解为主生产计划；接下来，在库存管理基础上制定物料需求计划；并把物料需求计划分解为作业计划。 第二节 能力计划 当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或服务，在什么地方生产或提供服务以及用什么方式进行生产和提供服务时，接下来注意力会集中到生产能力的规划上来。 运营管理人员必须考虑提供足够的能力，以满足目前及将来的市场需求，否则就会出现机会损失。反过来，生产能力过大，又会导致设施闲置，资金浪费。 编制生产能力计划首先要进行需求预测，然后按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力数量，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。 编制生产计划的一个主要任务就是要使任务和能力协调。因此，正确核定生产能力是企业经营决策的前提。 对于薄弱环节，凡经过努力能得以改善的，生产计划的编制就可以考虑接受；对暂时不能克服的瓶颈环节，也就是企业下一步改建、扩建或技术改造的方向。 这样，通过分析，可以为企业经营管理水平的提高和长远发展提供基础性资料，特别是在多品种、小批量生产逐步成为生产方式主流的情况下，能力决策显得更为重要。 一、生产能力的概念及影响因素 1、生产能力的概念 ●投入到企业中的各种资源，经过一定的组织方式组成生产系统后，就会形成一定的生产能力。 ●生产能力是反映企业产出可能性的一种指标。 ●生产能力取决于投