优秀改善案例分享报告钣喷改善.ppt

改善过程分享 钣喷产值达总产值45% 钣喷客户满意度93分 毛利率65% 现场5S达标 * 业务 开发不利 保险送修少 新开业基盘少 知名度 投保混乱单一 合作保险公司少 进店定损少 新车投保无章可循，未曾考虑送修率 自店购车保有量少 他店新增少 开业时间短 广告成本高，覆盖面窄 真因 真因 真因 真因 改善过程分享 续保无任务、无激励 * 旧件随处乱放 生产管理混乱 现场5S差 质量管控 人员状况差 工艺流程 原始落后 维修车辆摆放无序 设备落后，使用水磨 调漆不专业色差大 钣金装配不细 固定工资，没有绩效提成 员工积极性不高，执行力差 分工不细，效率低 使用水磨砂纸污水遍地 过程管控粗糙 真因 真因 真因 改善过程分享 * 流程执行弱 接待客户不及时 部门之间配合不协调 没有专人做事故接待 车辆进度未做跟进 配件一次性订购不全 机修、钣喷工序不明确互相推诿 真因 真因 改善过程分享 * 改善过程分享 弱项改善 分析 维度 真因分析 改进措施 执行人 检查人 完成日期 钣喷改善 业务开展不利 保险公司合作单一 和多家保险签订合作协议。 服务经理 站长 7月起持续执行 店内不能提供定损场所 成立定损中心。 服务经理 站长 7月起持续执行 新车投保无章可循，未曾考虑送修率 核算投保送修比例，管控保险公司送修。 服务经理 站长 7月起持续执行 续保无任务、无激励 业务接待制定续保任务，并制定激励政策。 服务经理 站长 7月起持续执行 车间生产管理混乱 单组作业，没有流水作业 采用流水作业模式，有秩序，规范作业；增加干磨作业。 车间主任 站长 7月起持续执行 没有过程管控，现场脏乱 制定管控流程和现场管理制度。 车间主任 站长 7月起持续执行 绩效考核不明确 采用计件薪酬，提高工作效率。 车间主任 站长 7月起持续执行 单一烤漆房，没有中途房 建中途房和快修房。 车间主任 站长 7月起持续执行 流程执行弱 业务接待未做工种区分 划分事故业务接待和保养业务接待。 服务经理 站长 7月起持续执行 各部门合作不紧密 制定协作对接流程和制度，并严格执行。 服务经理 站长 7月起持续执行 * 改善过程分享 和多家保险签订合作协议 合作的保险公司在我店设立定损中心 业务接待制定续保任务，并制定激励政策 采用流水作业模式，引进干磨工艺 制定管控流程和现场管理制度 采用计件薪酬，提高工作效率 建中途房和快修房 设立专业钣喷顾问 制定协作对接流程和制度 实施对策 * 改善过程分享 实施方案——1.业务开展：1.1和多家保险公司签订合作协议 改善前 改善后 改善后：与平安、人寿、人保、华泰等保险公司签订了合作协议 改善前：只有阳光一家合作保险公司 * 改善过程分享 实施方案——1.业务开展：1.2在店内设立定损场所 改善前： 没有定损点，保险公司流动定损，需等待保险公司定损 改善后：成立定损中心，集合所有协议保险公司方便定损，截流更多车辆选择我店维修、节约定损、维修时间，提高维修效率 改善前 改善后 * 改善过程分享 实施方案——1.业务开展：1.3核算投保送修比例，管控保险公司送修。 说明： 2013年从合作阳光保险一家，到现在我们共合作阳光、中保、人寿、华泰、平安5家保险公司，通过出单量引导送修率。 * 改善过程分享 实施方案——1.业务开展：1.4业务接待制定续保任务，并制定激励政策。 改善前 改善后 改善前：没有激励措施，销售、服务顾问很少进行保险的推销 改善后：保险销售数量及产值提高102%，为日后客户出险回店做好了铺垫，提高了保险台次及保险产值 * 改善过程分享 实施方案——2车间生产管理：2.1采用流水作业，增加干磨工艺。 采用流水作业，原来钣喷车间一天能交付6台车辆提升到一天交付10－12台车辆；增加干磨工艺后，生产效率大幅提升。 * 改善过程分享 实施方案——2车间生产管理：2.2.1质量过程管控工具 制定各种标准，通过各类管理工具管控流程，使钣喷一次修复率、准时交车率有明显改善 工时记录卡 质检明细表 过程检查卡 车间进度看板 车顶牌 车顶牌 * 改善过程分享 实施方案——2车间生产管理：2.2.2现场5S管理。 通过使用各类点检表达到现场5S管理目标 卫生点检表 安全点检表 工具点检表 * 改善过程分享 实施方案——2车间生产管理：2.3采用计件薪酬，提高工作效率。 通过薪酬改革：1、工资薪酬提高；2、定期培训学习，提高素养；3、工作时间缩短，基本不加班；4员工流失率降低，保证了车间作业正常运转、增加团队凝聚力、降低用工成本。 钣喷计件表 钣喷绩效考核表 * 改善过程分享 实施方案——2车间生产管理：2.4新建中途房和快修房。 说明：我们下大力度新建钣喷中涂房，改善了作业环境和作业流程，大大缩短了出车的时间，提升了