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联想企业管理启示录 在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、企业家，还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本，寻找那些可以借鉴、领悟的东西。? 　　2004年12月8日，对于联想、乃至中国的IT业来说都是一个标志性的日子，联想在走完了长达三年的探索之路后，终于与IBM这个蓝色巨人实现了历史性的握手。虽然北京正处于隆冬时节，但是这一刺激性的消息把这个暖冬搅得依然火热，无论是电视、广播，还是报刊、杂志，都在传播着这个令人联想万千的消息。　　《财经》杂志以“联想豪赌”为题发表评论；　　《财经时报》以“联想大跃进?游走于成功和成仁之间”为题发表评论；　　《中国经营报》以“联想破局?中外并购再掀资本狂潮”为题发表评论；　　《经济观察报》以“联想大跃进?游走于成功和成仁之间”、“联想国际化路径”为题发表评论；　　《21世纪经济报道》以“联想并购贸易为本?中国品牌犹待新路”为题发表评论；　　…………。　　一时间搅起千堆雪，财经类、IT类媒体、管理类、甚至大众类媒体纷纷兴起，正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中，中国IT业似乎正在经历一场不算太小的地震。　　在中国，联想这个从竞争中成长起来的IT企业的标志性建筑，从他杀出PC重围的那天起，从来就不缺少“联想”。那句广告词说的好“人类失去联想，世界将会怎样”。　　在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、中国的企业家，还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本，从中去寻找那些可以借鉴、可以从中领悟的东西。　　1.?尘封、历史　　每个人都希望了解联想何以走到了今天这个令他们无限风光的日子，他的内部究竟发生了什么？要探究这个问题，必须撕开尘封的历史，从中就可以了解他行走的脉络——历时5年的战略变迁史。　　1999年，在即将进入21世纪的当口，联想这个国内的IT企业，通过他15年的奋斗，终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家，荣膺国内PC市场老大的称号。就在同一年，联想股票在香港联交所成功上市，它一路飘红，并顺利跻身于恒生指数成分股。　　联想获得了认可，联想获得了成功，它不但实现了从国有民营到公众公司的第一次历史跨越，而且也毫无争议地成为了国内IT企业发展的一个新的地标。　　遥想九十年代的，强大的国际PC品牌充斥国内市场，在几无国家政策保护的情况下，联想抱着“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场”的信念。主动迎接挑战，以强大的分销网络和简便易用的廉价电脑，将众多国际厂商甩在身后，一举成为中国PC市场的领头羊。在这场洋狼与土狼的竞争中，柳传志终于找到了在中国的现实环境中，做大IT企业的解决之道。　　就这样，联想成就了柳传志，柳传志成就了联想，杨元庆也成为了国内IT业耀眼的新星。从此，联想、柳传志、杨元庆成为了一个不可分割的整体，共同跨入了21世纪。　　曾几何时，“搭班子、带队伍、定战略”已经成为柳传志对自身定位的一段佳话。的确如此，他在为未来事着眼。　　世纪之交，跨国PC厂商为了下一步的竞争，大幅度提升了本土化进程，预想与本土PC厂商一较高下。而国内家电企业在经历了长达数年的惨烈价格战后，也在寻找新的突破。众多大型家电厂商都看重了增长异常迅速的PC市场，TCL进来了、海尔进来了、海信进来了……，这些家电巨头寄望在此获得一个新的增长点和突破口。　　国际化、多元化，在此时成为中国各大企业奏响的主旋律。作为中国PC市场领导厂商，收入已近200亿元人民币的联想也不能够啦下。面对突如其来、即将发生在PC市场上的激烈竞争，也必须寻找到一个新的战略支点，从单纯的PC产业中突围而出。　　“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业”。目标是远大的，但是路又应当如何选择呢？柳传志与杨元庆都不会满足于现有的成绩，他们太渴望获得更大的成功，实现更大的跨越，而寻找成功的路径何其难。　　是啊，中国的PC市场虽然继美国之后，已经成为了全球第二大PC市场，但是这个市场也只有一百多亿美元的空间，联想要获得高速成长获得更大的营收目标，似乎没有太多的选择，要么选择多元化、要么选择国际化。在权衡利弊之后，联想终于高举起“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”大旗，开始了多元化的征程。　　第一次失利　　就在联想举办他的十五年大庆时刻的1999年，互联网这一代表新经济的浪潮，伴随着纳斯达克之梦席卷中国大地。柳传志这一谙熟企业发展之道的领袖人物，隐约看到多元化的契机，终于在2000年，按捺不住网络热潮所带来的汹涌澎湃，大手笔推出FM365，收购赢时通。并宣称联想将成为一个面向互联网技术和服务的公司，以争夺中国互联网