第6章-企业战略管理.pptVIP

战略管理案例——巨人集团 中国企业的国际化浪潮 第一节　战略管理概述 第二节 战略环境分析 第二节 战略环境分析 第二节 战略环境分析 竞争环境分析 SWOT分析（道斯矩阵）(1) 分析组织资源，寻找： W—劣势（Weakness） S—优势（Strength） 分析外部环境，寻找： O—机会（Opportunity） T—威胁（Threat） SWOT分析（道斯矩阵）(2) SWOT分析（道斯矩阵）(3) 战略定位 总结并评价调研结果。 确认企业发展战略制订的重点所在。 确定企业的市场定位。 参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时企业市场位置进行评估。 基于以上评估最后定出战略发展规划。 综合企业内外因素，确定企业战略定位。 运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。 衡量手段包括 SWOT分析 主要成功要素 风险评估 客户满意程度 全球最佳借鉴 某公交集团的战略定位 经过分析集团面临的主要外部机会与威胁、主要内部优势与弱势，对集团内外部的优势与机会、弱点与机会、优势与威胁、弱点与威胁进行匹配后，参照一般战略理论及竞争理论，对相应的集团 SO、WO、ST、WT 四大类备选方案，进行选择和归纳，确定市场渗透战略和重组联合战略为集团新的主要战略。 市场渗透战略 面对公交行业的市场环境的变化，以往的经营手段和经验已不能适应市民出行的要求。垄断经营的模式也面临着竞争者的威胁。城市人口的不断增加，伴随着客流量的增大，乘客出行的弹性系数不断加强。如果不改变集团的硬件和软件设施，市场份额将逐渐萎缩。所以，集团必须采取市场渗透战略。在确保市场主导地位的同时，加快更新营运车辆，合理规划线路布局，在站点设置和布局，更多体现人性化，进一步以高车辆到站的准点率和周转率，从时间和空间上保证市民的出行质量。规范服务体系，强化员工的服务意识，把优质服务作为集团发展的重要支点，不断扩大市场份额。 重组联合战略 重组不仅仅是对以前的经营业务进行重新组合，或者引进新的项目，改变集团的业务结构，更重要的是对企业本身进行重组。作为几十年的大型国有企业员工深受计划经济时代思想的束缚，人际关系盘根错节十分复杂，仅靠自身力量进行变革以适应市场要求，难度极大，时间漫长，唯有通过外来资本和管理技术、人才，在线路经营和线路开发上，优势互补，走双赢之路，这应才能更有效的更彻底的推动集团的改革，建立真正的现代企业制度，为激烈的市场竞争做好管理体制上的准备。 业务单位组合策略选择 ——波士顿矩阵法 一般用于选择产品的发展策略和经营活动方案 。 这种方法是由美国波士顿咨询公司提出的。它认为，大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。 这种分析方法主张，在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位（往往反映为企业的市场占有率）和业务增长率。 这种方法也叫四象限分析法。 波士顿矩阵法基本原理 市 高 场 吸 引 力 低 强 弱 企业相对竞争地位（市场份额） 不同经营单位的决策选择 实例 某公司有三个业务单位，三个业务单位的有关资料如下表所示。试根据资料，用波士顿矩阵法对三个业务单位进行评价，并给出相应的战略方针。 解答 第三节 战略选择与评价 第四节　战略实施与控制 放弃 或新生 利用优势，避免威胁 威胁 (T) 利用机会，克服弱点 保持优势，利用机会 机会 (O) 劣势 (W) 优势 (S) 组织资源 外部环境 瘦狗 金牛 幼童 明星 转变 放弃 清算 正数 不需投资 低或负 收获/放弃/清算 瘦狗 为负且大 正数 非常高 不需投资 零或负 低或负 提高市场占有率 收获/放弃 幼童 为正且大 低 高 增加市场份额 金牛 零或略小于零 高 高 维持或提高市场占有率 明星 现金流 需要投资 利润率 对策选择 单位类型 25.0 100.0 8.0 C 15.0 45.0 22.0 B 100.0 25.0 15.0 A 同行业最大竞争者的销售额（万元） 销售额（万元） 市场增长率（%） 业务单位 100.0÷25.0×100%=400% 8.0 C 45.0÷15.0×100%=300% 22.0 B 25.0÷100.0×100%=25% 15.0 A 相对市场占有率（%） 市场增长