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PAGE PAGE 1 浅议施工企业项目成本控制与管理 　　摘要：本文结合目前施工企业项目成本管理中存在的问题，阐述了如何提高施工企成本控制与管理的对策。 　　关键词：施工企业；项目成本；全过程控制与管理 　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）12-0-01 　　随着我国经济体制改革不断深化，市场对企业管理的要求越来越高，特别是从事建筑安装工程的施工企业，因建筑产品本身所固有的特殊性，其生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。随着近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使经济效益下滑，危及施工企业的生存和发展。因而，施工企业越来越重视成本管理，如何加强施工项目成本控制与管理，是每个施工企业管理者必须面对的问题。根据目前施工企业项目成本管理的现状，本文就如何加强施工项目成本控制与管理进行阐述。 　　一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题 　　1.对工程项目成本管理认识上的误区 　　工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来，在有些施工企业中，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，简单地将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、管理和发放工作。这样表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职。唯独没有了成本管理责任。不走出这个认识上的误区，就不可能做好工程成本的控制与管理工作。 　　2.缺乏可操作的成本控制依据 　　工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品。由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性，施工企业的项目成本管理与一般产品的成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程序化，只是简单地依据企业以往的工程成本经验确定一个目标成本，而忽略了改工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，没有科学预计出该项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。 　　3.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 　　坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，奖罚制度不健全，这样不仅会挫伤员工的积极性，也会给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。 　　二、项目成本控制的原则 　　1.成本最低化原则 　　施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。 　　2.全面成本控制原则 　　全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。 　　全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。 　　3.目标管理原则 　　在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。 　　4.责、权、利相结合原则 　　在项目实施过程当中，项目各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 　　三、提高工程项目成本管理的对策 　　1.工程投标阶段的成本控制与管理 　　在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步认识。同时，应对投标工程成