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海尔人力资源理念：以人为本，能本管理 2006-10-17 15:12:19 不久前笔者在青岛参加了 “投资卓起， 海尔成功之路” 暨优秀企业成功经营高层研讨会。 研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、 模具车间、海尔大学等。下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”“海尔 、 人力资源开发与应用”等课题的研讨。第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名 的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。 第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影， 然后跟着海尔集团讲解员参 观了技术含量相当高的模具车间， 感受了海尔最具特色的管理观念， 体验了海尔车间的独特 氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔 发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。中午在 海尔电子事业部员工餐厅就餐。 第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于 “海尔企业文化的建立与创新机制” 的演讲， 王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观） ， 重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。 王老师首先从理论上阐述了创新的必要性， 进而对 海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组 织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观 念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。 第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部 长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。 ”提出海尔人力资源开发的基本理 念： “以人为本，能本管理” ，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开 发体系，表现在六个方面： “企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创 新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。 ”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系 统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。 第二天、 第三天参加了中国人民大学教授、 海尔问题的研究专家赫杰老师的 “投资卓越， 海尔成功之路”的论坛，赫教授采取了互动式教学，论坛一开始就提出了几个问题： “海尔 成功理由是什么？主要经验是什么？海尔企业文化和人力资源机制在海尔起到什么作用？” 提出企业开门要做好二件事情：一是经营，二是管理。整个论坛围绕着海尔发展的三个阶段 即名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段展开，深入全面地介绍了海尔各个阶段 的发展情况、管理策略、主要经验等，与会学员踊跃发言，对一些具体问题进行检讨，加深 对海尔的理念的理解。通过几天的学习，使大家受益匪浅，使自己的思想观念得到了一次全 新的洗礼。 三天的学习，总结了海尔成功经验：经营以市场为中心，管理以人为本。下面为海尔观 点的点滴介绍： 用人要疑 疑人要用 古人曰： “用人不疑，疑人不用” ，韩愈曰： “世有伯乐，然后有千里马” 。而作为中国家 电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是 对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环 境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔 CEO 张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市 场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必 有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越 是贡献突出的干部， 越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱， 就必须建立监督制约机制。 海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控， 海尔集团提出两个内容： 一是干部主观上要 能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工 作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自 我约束和监督） 、互检（所在团队或班组内互相约束和监督） 、专检（业绩考核部门的监督） 。 在这种严格的监控机制下， 海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力， 许多刚踏入社会 的大学生可能受不了这种约束。 只有功劳 没有苦劳 传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。 ”这是涉及价值观的问题，多少年来一 直被人们所认同。 当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时， 这句话就会变成员工潜意 识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以 待人” ，对待别人是不是应该承认苦劳呢？