薪酬管理第2-3讲战略性薪酬管理的基本理念.ppt

Google 我爱你！ 富士康，想说爱你不容易！ 两种薪酬制度引发的思考 华为公司 2009年，员工平均年薪30万 全球9.5万员工中61457（65%）员工持有公司98.58%股份； 富士康公司 2010年6月1日，普通员工工资由900元上涨至1200元； 为何两种截然迥异的薪酬制度都取得了成功？ HRM的权变观点 企业人力资源管理策略的成功依赖于实施该HR策略面临的组织情境，只有HR策略与组织情境因素有效匹配时，它对企业绩效的改善才会产生积极作用。 在确定企业HR策略时需要考虑的关键情境因素主要包括：外部环境、竞争战略、劳动力特征、组织文化等。 HR与外部环境相匹配 内涵：企业人力资源管理政策的制定必须与所在地区政治、法律、经济、文化环境保持一致！ 华为公司集体解聘风波！ 中国企业跨国并购面临的工会压力！ 主管相对薪酬：美国与日本（盖普调查） HR与劳动力群体特征相匹配 内涵：企业人力资源管理政策应该与其劳动力群体的个体特征（性别、年龄、教育、经历……）相匹配。 知识性员工VS农民工 青年员工VS老年员工 战略性薪酬与企业竞争力 薪酬战略与公司竞争战略的匹配 HR与竞争战略相匹配 HR与竞争战略相匹配（续） HR与组织文化相匹配 内涵：企业人力资源管理政策应该与其企业文化特征相匹配。 举例：合作文化VS竞争文化 HRM权变的四因素模型 课后思考 “人力资源管理的权变观点”和“人力资源管理的最佳实践观点似乎相互矛盾？那么到底哪种理论观点是对的呢？我们该如何理解它们之间的对立关系？企业在人力资源管理实践中又到底应该遵循哪种理论模式？ 一致性内涵 一致性的内涵 内部一致性（水平匹配） 单一员工一致性 员工之间一致性 时间维度一致性 外部一致性（纵向匹配） 外部一致性小结 组织人力资源管理的理论与政策必须与组织战略/文化/组织设计/组织环境等保持一致性。 例子：技术创新导向的研发型企业需要采取市场领先的薪酬策略以吸引优秀员工，并增加培训投入。企业研发依靠团队力量，因此绩效考核主要以团队为单位。 面临金融危机时，企业普遍会减少招聘、缩减培训开支等。 权变模型应用中的三个危险 过于强调人力资源管理政策要适应某一个因素，而忽视了其他的重要因素及其彼此之间的相互关系。 只强调环境、战略、文化、和劳动力等因素对人力资源管理的影响，而忽视了实际上人力资源管理政策有可能在一定程度上影响到上述因素。 只强调各种因素与各种具体的人力资源管理政策之间的联系，而忽视人力资源管理体系中各个组成部分之间的内在联系。 内部一致性 单一员工一致性 员工之间一致性 时间维度一致性 单一员工一致性（ Single-employee consistency ） 针对单一员工，人力资源系统中各项职能政策（招聘、培训、薪酬、晋升）之间应该具有一致性或是相辅相成。 举例：假如公司提供大量昂贵的培训，那就应该有配套的甄选、薪酬与晋升政策来降低离职率。 员工之间一致性（ Among employee consistency ） 企业人力资源政策在对待不同员工群体时应该在某种程度上具有一致性。 例：企业聘用农民工时的身份歧视 例：海归人才的身份差异 时间维度一致性（ Temporal consistency or continuity） 组织的人力资源管理理念、哲学与政策应该展现某种程度的时间一致性或连贯性。 在短期间内员工应该要能够预期他将受到何种对待 (i.e.不朝令夕改)。 一致性的必要性 一致性在人事事务作法上，因为相辅相成，可以降低行政成本。 从心理学角度来说，一致性的作为具有重复性的加强学习作用，可以强化员工对组织理念与政策的认知及知觉。 一致性是一般社会的常模与见解。 帮助企业塑造一致的形象，有助于招募与征选到适合企业的人才。 消除引起反感的社会比较和分配不公。 一致与不一致：两个案例 惠普(Hewlett-Packard): 一致性的案例 普曼饭店 (Portman Hotel): 不一致的案例 惠普的人力资源管理政策 惠普被公认为率先采用高度承诺之工作制度(High-commitment Work System)的先驱。 这些政策包括： 长期雇用和降低解雇 高于劳力市场平均的薪资 给员工判断的自由 极为自由的福利选择 密集且连续的训练 提供员工平衡工作与家庭责任为目标的计划 这些政策，必须藉由仔细的人员筛选、内部晋升、依赖同事压力和同事审核以及降低流动率为目标的计划来支持。 惠普的人力资源管理政策 惠普因为这种一致且紧密结合之人力资源政策所得到的好处是： 加强了惠普员工快乐职涯的基本信息 确保员工都能将公司的价值内部化和具体化 这对于某些无法严密监督的工作(尤其是创意工作)，且选择去建立