营运典教材范的转移跟设备的管理.pptVIP

营运典范的转移及设备的管理 典范的转移 典范的转移过滤我们的经验。 我们经常透过典范去看世界。 我们固定地从世界的数掳中，选取最切合我们的法则和规章， 并尝试去忽略其他的资料。 因此，人在某一典范里觉得很明显的事，别人在不同的典范 里会觉得是不能接受的。 [将来只不过是过去的延续] [这观念今天带领我们到这里，明天也是这观念带领我们] [假设一种做法在以往成功的，将来也一定会成功] 典范的真谛 正如前面所提及的，每一个典范的背后都隐藏着 一个重要和深奥的事实。 这被称为“返回到零的定律”，同时如果你们忘记了 所有的东西请记着: 当典范转转移时，所有人都回到零， 你以往的成功并不保证什么。 典范的转移 传统的 (科学化管理) 由福特於1913年在美国发展 配件可以互相转换  分工种制度 由部门预算所带动 靠检查控制 独裁管理 世界级的 (品质管理) 由丰田於1970年在日本发展 工序控制  弹性小组 以顾客为焦点的带动 靠责任感控制 授权 以顾客为中心的带动 在一个以顾客为焦点的机构里，各部门是由 以下所带动的： 必须作什么才能在顾客的价值上得到最大正面的沖擊 多过 在合乎我们部门预算案上，必须作什么才能改善我们的表现 去量度顾客的价值可以从顾客的感觉及以下的方程式： 品质 X 服务 顾客的价值= 成本 X 交货期 原料 存货 传统的环境 长前置期的推系统 设备 # 1 设备 #2 设备 # 3 存货 存货 设备 # 4 90% 90% 90% 90% 成品 品質的處理方法：在工序完成后檢查，當需要時作出調較。 邏輯：因不良的設備和工序表現，以存貨為緩沖。 設備可用率=90% 工序可用率=90% 學習：在竟爭的環境下，要達到品質標准和成本的目標可 能引致相當的困難。 设备 # 1 设备 # 2 设备 # 3 设备 # 4 90% 90% 90% 90% 成品 品質的處理方法：透過控制工序的變數達至[源頭預防] 沖擊：因減低存貨，當任何一部設備停止，整過工序也 會短暫停止 設備可用率=90% 工序可用率=66% 學習 :有可能改善品質及交貨期之表現并實質地降低成本。 但如果要工序可用率致90%，則每一設備的可用率 必須達至97.5%。 世界級的環境 短前置期的拉拖系統 全員生產保養(TPEM) TPEM是一個集成管理系統， 通過所有員工的積极參与， 使企業能減低品質成本， 优化保養及設備效率， 從而改善它的生產力。 TPEM是力求极化生產(QCDSM) 在生產活動中輸入和出產的關系 輸入 錢 出產 人 机器 物料 生產 ( P ) 生產控制 品質( Q ) 品質控制 成本( C ) 成本控制 交貨( D ) 交貨控制 安全( S ) 安全及污染 士气( M ) 人際關系 厂房工程及保養 出產 輸入 =生產力 管理方法 人力分配 倉庫控制 TPEM背后的三大原則 1.整体的量度 2.工場歸屬感 3.不斷改善 1.整体的量度 可使用率是否正确的量度？ 100hours 情況1：每90小時有10小時坏机 情況1 可使用率： 可靠性(MTBF)： (Mean Time Between Failures) 可保養性(MTTR): (Mean Time To Repair) 坏机 運作90小時 停机10hrs 運作 運作 運作 運作 運作 運作 運作 運作 運作 運作 9小時 9小時 9小時 9小時 9小時 9小時 9小時 9小時 9小時 9小時 情況2：每10小時有1小時机坏 坏机 運作 運作 情況2 可使用率： 可靠性(MTBF)： (Mean Time Between Failures) 可保養性(MTTR): (Mean Time To Repair) 整体設備效益的模型  整体設 備效益 空轉及小停止 操作及工序錯誤 目標 零 減到最小 零 零 零 減到最小 六大損失 利用六大損失去計算OEE  六大損失 設備 可用時間 運作時間 坏机損失 實際運作時間 時間損失 增值運作 時間 品質損失 OEE= 增值運作時間 可用時間 利用公式去計算OEE  OEE=可使用率 X 工作表現率 X 品質率 可使用率 工作表現率 品質率 一般的開始點 最佳實施 個別式生產 40% 85% + 連續式工充 50% 95% + 整体設備效益