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xxxx建设有限公司 项目工期管控办法 第一章 总则 第一条 为进一步强化项目工期管控力度，规范工期管理流程，消除和降低项目工期风险，使项目“五位一体”（质量、安全、工期、技术、成本）各块管理工作协调发展，实现项目“三出一提升”（出效益、出品牌、出人才、提升企业竞争力）的管理目标，结合公司实际，制定本办法。 第二条 影响工期的因素很多，关系错综复杂，有项目内部管理因素、外部管理因素（政府、建设、设计、监理等各方影响因素）及社会环境方面的因素（项目周边环境、政策变化、不可抗力等影响因素），本办法适用于公司项目工期内部管控。 第二章 职责分工 第三条 根据公司管理职能，工期管控的职责分工如下： （一）公司总经理：主持制定公司生产经营年度目标，整合公司管理资源，完成公司年度生产经营目标。 （二）公司生产副总经理：是公司安全生产工作的分管领导，负责组织制定项目工期管控办法，并推动该办法在项目上全面贯彻实施；负责审批项目施工总进度计划；同时协助公司总经理整合公司管理资源，确保公司安全生产工作正常运转。 （三）施工管理部：是公司项目工期管理的主控部门，负责制定项目工期管控办法；审核项目施工总进度计划；同时监督、检查、考核项目的工期管控工作及NC进度管理模块的录入工作。 （四）信息中心：根据信息化进度管理要求，配合施工管理部编制进度信息化管理实施手册，并与施工管理部组织实施系统操作培训；处理信息化管理过程中遇到的信息系统问题。 （五）项目部、分公司：贯彻执行工期管控办法；负责对项目进行工期方面的指导、检查和考核，督促执行项目部落实工期管理方面的相关工作和NC进度管理模块信息录入及整改工作。 （六）执行项目部：是工期管控的具体执行机构，负责本项目施工进度计划的编制、执行、跟踪、对比分析和纠偏，负责协调工程建设相关方关系，及时办理相关签证、落实项目资金、采购工程材料等工作；负责NC进度管理模块的录入、维护和整改工作。 第四条 工期管控组织机构图 工期管控组织机构图 公司总经理 公司总经理 公司生产副总经理 公司生产副总经理 施工管理部信息中心 施工管理部 信息中心 项目部（分公司） 项目部（分公司） 执行项目部 执行项目部 第三章 管理要求 第五条 加强学习，提高管理人员工期风险防范意识和工期索赔与反索赔知识，依法（合同）索赔，依法（合同）抵御风险。可以通过以下方式实现提高： （一）通过长期创建学习型项目部及机关的举措实现提高。 （二）建立激励约束机制，鼓励管理人员参加各种职业资格考试，通过自学、培训的方式实现提高。 （三）通过传、帮、带方式，在具体工作中实现提高。 （四）通过公司、项目部（分公司）的检查、指导及案例分析讲解实现提高。 第六条 明确项目工期管控责任人及工作职责，落实项目工期管理工作。工期是隐形的隐患，对成本影响特别大，同时也直接影响公司的信誉，为落实项目工期管控的相关工作，项目工期管控责任人及工作职责明确如下： （一）执行项目经理为项目工期管控的第一责任人。负责组织编制本项目施工总进度计划及资源配置计划；协调工程建设相关方关系，落实项目资金及主要工程物资；参与分包单位、大型机械设备的选择及管理工作；工期滞后的项目，负责采取补救措施，弥补已损失的工期；负责项目信息化管理等工作。 （二）执行项目副经理为工期管控直接责任人。负责本项目施工进度计划的编制、执行、跟踪、对比分析和纠偏工作；负责本项目相关签证、会议纪要、施工日志等痕迹资料的亲办、督办及收集整理工作；负责NC进度模块的录入、维护和整改工作。 第七条 建立《工期风险管控台账》，对工期风险较大的项目实施重点监管。根据《建设工程施工合同》内容和经各业务部门批准实施《重大风险识别表》，公司及各项目部（分公司）要建立《工期风险管控台账》，对工期风险较大的项目加强监管，使工期风险在施工过程中得以消除和降低。要求重点监控的项目为： （一）列为集团和公司重点的工程项目。 （二）社会影响较大的项目。 （三）合同工期违约每天3000元以上或存在合同陷阱的项目。 （四）施工难度较大的项目。 第八条 抓好工程开工报告的办理工作，争取赢取更多的施工时间。工程开工报告是实际施工工期计算起点的重要依据，办理时要注意以下事项： （一）工程开工报告约定的开工时间，要以工程实际动工时间为准，不能以进场时间为准，开工时间约定越迟对我们越有利。 （二）对于分批开工的项目，执行项目部要分批办理工程开工报告，不能图省事而笼统地办理一个工程开工报告，这样对工期控制不利，增大工期违约风险。 （三）工程开工报告已办理，在施工中因非我方原因需阶段性停工的项目，执行项目部要积极落实停工令、复工令或办理工期延误证明，同时要收集、保管好相关会议纪要和文件。 （四）对于开工报告及施工过程工期签证不好办理的情况，执