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项目经理各知识领域常见问题（原因、措施、教训）汇总： 项目的特点 临时性、独特性、渐进明细 项目的制约因素包括 范围、时间、成本、质量、资源、风险等 五个过程组 启动、计划、执行、监控、收尾 可能影响资源的可用性和项目的执行方式： 职能型组织，项目型组织，矩阵型组织，复合型组织 产品生命周期=项目生命周期+运维期 客户：发起人、顾客、用户 每个项目阶段可以一个或一个以上的交付物的完成为标志 项目管理5个过程组：启动过程、计划过程（滚动式计划，渐进明细基线稳定性才能变更）、执行过程、监控过程（定期如周例会，阶段关口）、收尾过程（多次阶段关口） 项目管理知识域 项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理 发起人签订项目章程 在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。 项目章程授权项目经理规划和执行项目 项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员或项目组合治理委员会主席或授权代表。 项目基准包括（但不限于）：范围基准、进度基准、成本基准 子管理计划包括（但不限于）范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划 项目管理计划主要包括 项目管理团队选择的各个项目管理过程；选定过程的实施水平；实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；相关项目干系人之间的沟通需要和技术；选定的项目生命周期和项目阶段；高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。 总体工作要求中包含变更管理计划、配置管理计划、沟通管理计划 变更三要素：基线、变更控制委员会（CCB）、变更控制流程 变更流程：干系人书面形式发起变更发起、项目经理主导分析、CCB决策、批准、重计划、变更执行、变更结束（变更确认验收、通知干系人、信息归档） 收尾分为 合同收尾：产品验收、结清合同 管理（行政）收尾：搜集项目信息、总结经验、信息归档、释放资源（阶段关口做） 项目组织结构 职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型、复合型组织 收集需求工具 访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 需求类型 业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求、非功能需求）、过度需求、项目需求、质量需求 范围基准：范围说明、WBS、wbs字典 WBS边界内的工作必须完成，其他不在边界内不需要完成 项目管理办公室——PMO 包括：支持性、控制性、指令性 控制范围 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 范围蔓延=范围失控 依赖关系 强制依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系 估算活动持续时间工具与技术 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量过程 制定进度计划工具与技术 进度网络分析、关键路径法、关键链路法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 关键路径法可以确定（资源优化） 项目的周期（项目所需的最短时间）、时差（浮动时间）、关键路径 进度压缩 赶工（成本换时间） 快速跟进 成本类型 可变成本（和数量有关的成本）：随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等 固定成本：不随生产量变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费等 直接成本 间接成本 项目总预算=项目成本基线（项目基础成本+应急储备金）+管理储备 管理储备：储备应对的是“未知风险”、不属于成本基准、不是挣值计算的一部分、动用之前一般需要获得批准 质量管理中有干系人登记册 质量成本 一致性成本：预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）、评价成本（测试、破坏性测试导致损失、检查） 非一致性成本：内部失败成本（返工、废品）、外部失败成本（责任、保修、业务流失） 七种基本的质量工具 因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图 质量保证的工具技术 质量审计、过程分析 质量需定期进行检查 组织结构和职位描述 层次结构图：组织分解结构OBS 矩阵图 职责分派矩阵RAM RACI矩阵 文本格式 建设项目团队工具与技术 人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事评测工具 团队建设的介个阶段 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段 冲突解决的方法 撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题 沟通的方法 交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 风险定义：一种不确定的事件，如果发