ERP中的5个计划层次.docVIP

ERP 中的 5 个计划层次！ ERP 有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划 ( 生产规划 ) 、主生产计 划、物料需求计划、车间作业控制 ( 或生产作业控制 ) 。采购作业也属于第 5 个层次， 但它不涉及企业本身的能力资源。。 划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗 到细的深化过程。 在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划 内容比较粗略，计划跨度也比较长 ; 一旦进入客观需求比较具体的阶段，计 划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方 法同传统手工管理的区别也比较大。 划分层次的另一个目的是为了明确责任， 不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生 产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具 体的详细计划 ; 而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶 段。通常把前 3 个层次称为主控计划 (Master Planning) ，说明它们是制 定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再 宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方 面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反 馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。 每一个计划层次都要回答 3 个问题： ① 生产什么？生产多少？何时需要？ ② 需要多少能力资源？ ③ 有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落 实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据， 下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划， 即使计划执行 得再好也 是没有意义的。全厂遵循一个统一 的计划，是 ERP/MRⅡP计划管理最最基本的要求。 1. 经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在 ERP 系统中称为 经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出 规划，主要是： ① 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率 ; ② 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率 (ROI); ③ 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设 ; ④ 员工培训及职工队伍建设。 企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体 目标，是 ERP 系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规 划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。 经营规划在企业高层领导主 持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。 在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动 规划的权限 ; 变更经营规划只能由企业高层领导决策。 2. 销售与运作规划 ① 作用与意义 销售与运作规划是 ERP 系统的第二个计划层次。在早期的 MRPII 流程 中是分为销售规划与生产规划 ( 或产品规划 ) 两个层次，由于它们之间有不 可分割的联系，后来合并为一个层次。 销售与运作规划是为了体现企业经 营规划而制定的产品系列生产大纲，按 ERP 标准系统要求，软件应包括这 个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系 统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。 销售与 运作规划的作用是： ① 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 ; ② 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产 ; ③ 控制拖欠量 (对 MTO) 或库存量 (对 MTS); ④ 作为编制主生产计划 (MPS) 的依据。 销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性 需求，而生产规划要考虑均衡生产。 在不同的销售环境下，生产规划的侧 重点也不同。对现货生产 (MTS) 类型的产品，生产规划在确定月产率时，要 考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低 于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用 消耗库存量来弥补。 对定货生产 (MTO) 类型的产品，生产规划要考虑未交 付的拖欠定单量 (Backlog) ，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量 要大于销售规划的预计销售量。 ② 资源需求计划 同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划 (Resource Requirements Planning) 。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是 关键工作中心的工时、关键原材料 ( 受市场供应能力或供应商生产能力限 制) 、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标 ( 如工时 / 台、 吨/ 台或元 / 台) 来计算。 ERP 是一种分时段的计划，