非人力资源主管的人力资源管理(学员版).pptVIP

讲师简介 福建外经贸学院客座教授、专业委员会专家； 福州大学管理学院MBA、MBA联合会秘书长； 福建省诗歌朗诵协会会员； 高级人力资源管理师； 福建建州物流集团管理顾问； 曾任福建天宝集团人力资源总监、董事会办公室副主任、企划总监；网龙（中国）管理总监；福建隆德集团董事长助理兼人力资源总监、董事会人力资源与企业文化委员会主任等。 主要内容： 1、理念篇：正确认识人力资源管理； 2、选才篇：非HR主管如何学会选才； 3、育才篇：管理者如何培育部属； 4、激励与约束篇：激励与约束部属的技巧； 5、员工关系篇：建立和谐的员工关系； 6、授权篇：管理者应该如何授权； 7、教练篇：管理者如何成为企业教练。 开篇 你可以购买一个人的时间，你可以花钱让他在特定地点出现，但是你无法购买他的热情，你无法购买忠诚；你无法购买他用心的奉献、才智和灵魂。。。 ——作为管理者，这些是你必须去赢得的！ 现代人力资源管理趋势----全员人力资源管理 思考 唐骏于2008年4月15日就任新华都的总裁兼CEO给我们什么启示？ 职业人的综合素质包括哪些关键素质？ 什么是人力资源管理？本质上而言人力资源管理管什么？ 从汶川大地震看中国的人力资源管理。 人力资源管理只是人力资源管理部门的事吗？ 部门主管的双重任务：  明确人力资源部门的功能 几种人力资源理念 公司老板是人力资源管理第一责任人； “我要花三分之一的时间找人并与员工沟通”---百度李彦宏； 人力资源管理的事情与用人部门没有关系； 每一位经理人都要为组织发现和培育人才。 非HR主管如何选择适合的人才 人力资源部与部门直线经理在招聘中的职责分工 人力资源部 选人误区 误区之一：重业绩、经验和大公司背景，轻能力素质; 误区之二： 误区之三：不评估公司文化和领导人的风格 ; 误区之四：误区之五：晕轮效应 误区之六：偏见效应（迟到） 误区之七： 误区之八：相似效应（校友和同乡） 招聘流程 工作分析 岗位分析主要内容 何时需要实施岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 岗位分析的程序 信息收集方法 问卷 面谈 ----- 岗位分析调查表填写应注意的问题 夸大职责范围 故意抬高或降低素质要求 面面俱到 摆不脱现任职人员的影子 千岗一面 一般不超过8条职责,动宾结构 几种招聘测试方案 面试的实施 三大阶段：准备、实施、评价 六个步骤： 准备 接触 了解背景 面试的实施 ——面试综合技巧 双向沟通 从个人履历着手进行面谈 注意倾听 消除晕轮效应 以被试人为中心 平等地对待应聘者 采用“二对一”或“多对一”的形式 共同作出评价 面试的实施 ——倾听中易出现的错误 夸大 低估 添加内容 省略 抢先 滞后 分析 机械重复 面试官提问技巧  在提问时，要清楚你提问的目的； 事先准备一个提问用的提纲； 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难； 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题。 应避免的提问方式 1．先入为主的提问 它会给人一种按你意图回答问题的感觉。 例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？” 2．引诱式提问 这种提问方式，试图通过对他人的引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。” 应避免的提问方式 3．组合式提问 这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。 4．含糊的提问 这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。 5、不问封闭式的问题。 6、不要问与工作无关的问题，特别不要问人的隐私。 面试中不同关注点的提问技巧 个人背景方面 受教育情况方面 工作经历方面 求职动机、愿望方面 专业知识技能方面 智力特征方面 个性特征方面 人际交往方面 未来计划和目标方面 面试结果评价 关注点的确定 评价表的设计 素质测评在人力资源管理中的应用 职业适宜性分析 不同职业对人素质的要求举例 个性与职业倾向 思考：您所在的职位需要哪些素质？ 其他测试方法介绍 管理者的育人技巧 在培训中HR与直线经理的分工 人力资源部： 直线经理： 主管的人