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房产中介发展战略范本 顺驰置业全国战略之 长三角攻略 2003-2005 长三角发展战略思考 第一部分2003-2005年发展战略 第二部分2003-2005年战略描述 第三部分战略制定及调整的思考 第四部分当前战略执行情况 第五部分战略差距 第六部分战略措施 第七部分经验教训 第八部分附件 第一部分2003-2005年发展战略 至2004年，确立南京顺驰在南京房地产屮介行业的绝对第一地位，使南京 顺驰成为公司长三角战略的战略策源地和资源供给中心 04年入苏，05年入杭，“两翼齐飞、侧应上海”，完成置业集团长三角 战略基木构架，确立顺驰在长三角房地产中介行业的NO. 1和MARKET LEADER地 位，使长三角区域公司成为置业集团公司贡献最大、实力最雄厚、最具发展潜力、 综合竞争力最强的优秀区域公司，给置业集团全国化战略以强大助推和巨大支持 坚决推行聚焦战略管理体系，确保在长三角区域建立先进的房产消费综合服 务网络，树立顺驰在长三角区域内最佳的品牌形象，为客户提供独有的客户价值 法则 深刻理解、全面复制、偏执执行核心价值观，在长三角区域枳极传承企业文 化，真止达到“异地同心，一脉相承”，打造核心竞争力最强的团队 第二部分2003-2005年战略描述 一、南京战略目标： 2003年，南京市场占有率5%, 2000套， 40店,753万,利润-45万 2004年，南京市场占有率20%, 10000套，80丿占 6000万，利润2933万，确立绝对第一市场领导 者地位，并期望在二级市场取得突破进展 2005年，在南京市场占有率25%, 15000套，80店 1亿，利润4898万，确立一枝独秀引领市场之地位 第二部分2003-2005年战略描述 二、异地公司战略目标 苏州 2004年初，进入苏州，至2004年末布控25店，完成1000套，市场占有率 10%,实现收入500万，利润19万， 2005年末，规模25店，完成2500套，市场占有率20%,实现收入1500万, 利润379万，确立苏州房地产中介行业领先地位 杭州 2005年初进入杭州,2005年末布控25店,完成1500套，实现收入900万, 利润156万 第二部分2003-2005年战略描述 三、用聚焦战略管理体系执行战略 聚焦行动纲领、聚焦长三角战略、 聚焦考核指标体系、聚焦核心业务单元 我们聚焦长三角战略，根据考核指标体系和全面预算管理在工作中推 行的效果，积极思考、不断改进，进一步发挥其在战略执行中的翻译、监督和指 导作用，打造强势的获取资源、整合资源、配置资源、变现资源的自我发展的区 域集团化运营与利润屮心。 第二部分2003-2005年战略描述 四、坚定不移地宣贯核心价值观，加强企业战 略能力，加强支持长三角战略的人才储备 回顾公司近年来发展，我们之所以有今天的成就，最重要的就是因 为我们有很多用核心价值观武装起来的人才组成的坚强团队，但随着公司的快速 发展及战略的不断调整，人才储备现在已经成为后续发展的最大瓶颈，我们需要 我们的员工深刻理解、偏执执行核心价值观；需要员工拥有共同的信念、共同的 目标、共同的行动；需要员工思想先进、作风过硬、业务精熟、纪律严明、战略 能力超强。因此加强干部锻炼培养、加速员工学习成长、打造优秀团队对实现长 三角战略至关重要 第三部分战略制定及调整的思考 一、 置业集团全国战略要求长三角战略快速推进 二、 企业快速发展需要不断调整战略 三、 长三角经济发展为行业发展提供雄厚物质基础 四、 竞争环境的变化要求战略必须调整 一、置业集团全国化战略要求长三角战略快速推进 公司发展愿景一一五年内进入全国22个城市，开到千店规模，做到全国 房地产中介行业第一，成为全国房地产中介行业领导者，建设最具规模、最具影 响、客服体验最佳的全国连锁房地产中介服务网络。我们快速建立长三角区域连 锁房地产中介服务网络，才能够获得可持续发展的竞争优势，以支持置业集团全 国化战略 目前，长三角还没有真止意义上的区域性连锁房地产中介服务网络，大多数 中介都是一隅偏安，处于求存阶段（占山为王），个别大中介如“我爱我家”实 际上是形聚神散、各自为战。这种情况下顺驰强势进入、快速布控、迅速做强， 有助于规范市场、提升行业标准，使顺驰在长三角区域内成为真正的房地产中介 行业领导者 长三角战略本身是公司全国化战略的一部分，置业集团全国化战略要求5 年内布控千店，，进入22个城市，仅长三角就有6个市，长三角战略的实现将在 品牌、人才、规模、利润、资金沉淀、资源控制方面支持置业集团全国化战略实 现 建立长三角连锁房产中介服务网络有助于增大中介服务附加值，有助于我们 发挥资源控制资源操作方面的优势，提供独有客户价值法则（省际城际业务开 展），打造最佳房地产中介服务品牌，使公司获得