OJT体系推行说明.docVIP

OJT推行说明 一、教育训练委员会、OJT推行委员会及总经理室之权责： 1、教育训练委员会由公司总经理担任主任委员，副总经理担任副主任委员，总经理室主管担任执行干事，各部门权责主管担任委员。教育训练委员会综理全公司教育训练相关事宜，原则上一季度开会一次专项检讨公司教育训练体系各项规划及执行状况。 2、OJT推行委员会为教育训练委员会下属单位，原则上由各部门课（副）长级主管担任，负责公司各部门课内（含股级单位）OJT训练规划、实施及检讨工作，并向本部门权责主管（教育训练委员会委员）报告OJT推行之各项进展。 3、总经理室负责追踪各部门OJT执行状况，收集之相关资料做为专项检讨会时使用。同时负责公司教育训练体系其他各项工作，并准备教育训练委员会季度开会检讨时之相关资料。 二、OJT实施范围及重点分配： 现场集中训练 主管个别指导 团队互动学习 资深人员 ☆ ☆ ☆☆☆ 中坚人员 ☆☆ ☆☆ ☆☆ 新进人员 ☆☆☆ ☆☆☆ ☆ 1、新进人员：0～2年（包括员工尚无法独立完成工作之阶段）。OJT重点在于利用现场集中训练及主管个别指导，早日帮助员工发现其个人专长，引导其做适合自己个性的工作，与员工共同拟定OJT训练计划。 2、中坚人员：3～5年。OJT重点在于如何达成部门管理目标，持续改善及推进。 3、资深人员：5年以上（包含候补主管）。OJT重点在于修习高一层职位所需知识与技能及领导统驭之能力。 三、OJT训练直接指导的原则性做法： 1、以身作则。 2、教育方法：a.让其做学习的准备。b.说明工作让其了解。c.让其做。 d.观看结果 3、员工在工作上的小错误不再提起（多些正面激励）。 4、多留自由裁量的余地（给员工工作上更充分的自主权）。 5、训练期间，互相确认目标达成的程度。（随时面谈） 四、OJT推行相关表单填写： 1、公司各级人员先行自我评估，填写『OJT目标选定表』。 2、指导主管与员工面谈时，根据员工『职务说明书』，根据部门年度管理目标，并结合该员个人优缺及检讨该员现阶段之表现，于面谈后填写『OJT训练需求表』（也可假定需提高该员从事高一层之相关工作，从而找出欠缺，引出需求）。 3、以季度为期间按训练需求实施，并于期末填写『OJT实施及评价表』。 4、员工根据OJT实施状况进行自我评估和自我启发；指导主管需主导期末面谈，同时评定这一期间OJT实施状况及提出下一期间OJT训练之建议，并原则上以季度为时间单位向本部门权责主管报告OJT推行状况（当然也可随时沟通）。 5、年度检讨时各部门权责主管统合提报本部门OJT实施报告，报告作为年度OJT推行总结及为次年OJT规划改善之依据。 6、『OJT教材开发表』由各指导主管填写，做为日后OJT训练资料参考及检讨时使用。 五、OJT实施要件： 1、不要怕权限的委让。 2、让员工参与计划。 3、不是训话，是沟通。 4、互相信赖的风气。 5、以现实的尺度决定指导基准。 六、OJT的五个目标： 1、将达成部门目标的重点具体化，引导每一位员工的日常行动不断进步。 2、将员工培养成为“内省思考的人”（懂得自我评估）。 3、让员工自动设定目标，促进自我启发的意念（让其选定自我的目标，并与公司或部门目标相结合）。 4、员工的培养必须是长期性的（根据其适应性，不断扩大员工的工作执掌范围）。 5、向公司总目标的达成迈进，确立强力的综合体制。