看板管理(动态使用过程).ppt

谢谢观赏 * 具体应用：外协看板使用 丰田公司 供货厂家 今早8 今早8 昨晚10 昨晚10 昨晚10 丰田公司 供货厂家 今早8 今早8 今早8 今晚10 丰田公司 供货厂家 今晚10 今早8 今早8 昨晚10点 今早8点 今晚10点 铸造工序 零部件加工工序 零部件组装工序 最终装配线 材料供货厂家 产品实物流向 生产指示看板流向 领取看板流向 看板与实物的连锁 实现看板的五项规则 1. 后工序必须在必需的时候，仅按必需的数量，从前工序领 取必需的物品 2.前工序仅按被领走的数量生产物品 3.不合格品绝对不能送到后工序 4.必须把看板枚数减少到最小程度 5.看板必须适应小幅度的需求变化(通过看板对生产进行的微调整) 日本政党对丰田生产方式的批判 一、公正交易委员会的三条指责 1、应用看板管理方式生产时，订货的时间不明确 2、在看板方式中，事前内部指示的月份数量与根据看板指示的实际交货量之间出现若干差距 3、不能把看板方式强加给供货厂家 二、与过去“考克方式”相似的弊端 1、虽然每月进货数量不见大幅度增加，但由于引进看板方式搬运次数增加了——造成供货厂家搬运费增大，成本明显增加。 2、准时生产的前提是均衡生产和小批量生产——供货厂家为了适应需求，必须引进同样的通用设备，而且必须要改善作业转换。 丰田公司的应对 1、丰田把差异控制在10%以内 2、车型一般四年不变 3、停产某种车型会提前通知 4、丰田公司要求厂家严格按照看板来生产 5、丰田对供货厂家进行培训和指导 6、针对供货厂家成本增加问题，运输采用巡回-混载方式 7、如果供货厂家太远，就自己生产该零部件 看板枚数的确定 看板的库存管理视角 库存管理模式 丰田看板领取方式与计算 看板的库存管理视角 看板方式是“拉动方式”。也就是，某一制造工序从前工序领取零部件，接着前工序只按领走的数量开始生产的零部件的领取方式。 在某种意义上，是后工序对它的前工序在适当的时候，仅按适当的数量，“订购”必须的零部件。 因此，看板方式可以从库存管理的观点来考察。 库存管理模式 库存管理分为定量订货方式与定期订货方式。 丰田看板领取方式与计算 定期领取方式 定量领取方式 定量领取方式的看板枚数 订货批量 （A=1次的订货费，R=1个月的预测需求量，i=保管费，C=单价） 订货点 订货点=从订货到收货的时间内的平均消费量+安全库存-订货未收量 定量领取方式的看板枚数(作业转换未充分改善) 看板的总枚数 三角看板的位置 定量领取方式看板枚数（作业方法改善后） 在作业方法已经改善的情形下，后工序领取一箱零部件，前工序立即开始生产。也就是说，一枚看板也不会存放。 这种方式下的看板枚数计算公式如下： 定期领取方式的看板枚数确定（工序内） 外协看板枚数确定 外协看板枚数确定 假定： 一次搬运需要的时间=1天 每天的搬运次数=6次 搬运间隔=该看板搬运的两次之后 每天的平均需求量=100单位 集装箱的容量=5个单位 安全系数=0.2 看板支援信息系统 顺序拉动和传票发行子系统 后补充和传票发行子系统（1） 后补充和传票发行子系统（2） 丰田公司和供货厂商之间的传票流转 文件夹 收货结算数据 电算室 支付结算数据 支付 盖章 看板方式在日产汽车的使用情况 日产汽车公司是日本的第二大汽车制造商（仅次于丰田），也是世界十大汽车公司之一。自创立至今，日产汽车公司在全球累计生产销售了超过1亿辆汽车。 自1974年实施看板生产方式，1984年左右宣布中止该方式。历经10年。 日产公司停用看板的原因分析 均衡生产是看板方式的前提条件。 日产公司需求多样化程度高,变动性强，均衡化很难实现。 看板必须手动管理，耗费时间和金钱。 作者认为，这一现象可以反过来说明丰田公司具有均衡生产的出类拔萃的技术。 放弃看板生产方式 我们眼中的看板 目视化管理（以暨大图书馆为例） 我们眼中的看板 及时管控（以711便利店为例） 其信息化建设之路始于上个世纪70年代，从第一代店铺综合系统的建立到现在第五代店铺综合系统，711一直都在不断地对信息系统进行优化和革新，而每一次革新都不惜重金。其中，第五代店铺综合信息系统是在1999年夏天正式启动，投资总额高达600亿日元，是委托软件巨头美国微软公司为其量身打造的，是迄今为止世界上最大的企业信息网络。 日本711对连锁便利店的信息化有着孜孜不倦的追求。 日本711就是靠不断投资，改进和优化现有的信息系统，进而总能保证信息系统满足变化的商业市场需求，能以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作，稳坐其