绘制学习路径图(一)09.10.22.ppt

绘制学习路径图 ----建设培训体系的基石 做培训干什么？ （加油站培养加油员案例）30天的培训周期和60天有什么差异？一个加油员一个月薪酬、福利加一起是1500块，每年新加油员1200人，1500块乘1200是180万，我们的竞争对手比我们多花180万培养1200人，这是人力资源差异。 加油员只是一个公司一个最基础的一个岗位，在这个油站里还有店员、收银员、油站主管、油站经理，公司里有区域经理各个层面的人，我们在各个层面培训的效率都跟这个一样，跟我们竞争对手有一倍的差异。 这是为什么做培训，培训给企业带来的价值。如果一个公司在培训上不能在这个点上进行测算的话，这个培训部一定是福利部。 培训的目标是为了发展人，还是为了让员工胜任工作岗位？ 培训是为了让他胜任工作岗位还是为了回报股东？ 金融危机带给我们的启示 企业是一个什么样的组织？ 岗位存在的价值 英语演讲案例 这是任务，在这次任务中需要三个能力并行，培训管理专业知识，演讲技巧和英语，这三个能力是一次展现的，不是先想培训管理，然后演讲，再说英语，不是顺着展现的，是一次展现，缺一样做不成，符合心理学的背景效益。当一个训练离开真实背景，把能力抽出来训练这种效果不好。 一个3岁大的婴儿，在婴儿床上挂一个铃铛，铃铛风一吹就响，护士拿婴儿小脚踢，婴儿发现这个铃可以踢，可以响，有意思，他开始踢，训练一两次会踢了，然后把婴儿换到另外的床上，挂一个风铃，铃不一样，床也不一样，孩子不敢踢，因为背景发生了变化。 现实生活中有这样的如高考，一定有模拟考试，有的人平时考试没问题，一到正式考试失常，因为那个考试紧张状态和平时期中期末考试不一样，那个考试场景，监考老师和平时场景不一样，所以背景发生变化影响能力发挥。 如果基于能力模型，比如做客户拜访，要产品知识，要演讲，要沟通，要谈判，各种技能都需要，而如果我们培训一个员工把这些能力都单拿出来培训效果不好。 好像学英语，开始这么学，后来这么学，如果一开始系统学，比如参加华尔街培训机构，这么教，在机场见面说什么英语，在餐厅点菜说什么英语，学到猴年马月才能学到15分钟做演讲的英语，晚三秋了，只有有针对性的进行训练才是有效的。 基于能力模型培训体系有问题，要基于任务模型，现在说GE培训好，好在哪里？按任务训练，不是按能力训练，比如CEO典型29个任务，比如销售人员典型7个任务。 e-learning特别火，所有做e-learning的公司突然出现了，开始宣传e-learning，原来培训没做好是没有e-learning，e-learning突然变成学习的百分之百，大家都上，上一段时间傻眼了，发现e-learning只是培训一个部分，一个手段而已。 企业怎么做培训没想好，做培训干什么、发展能力还是胜任岗位、能力模型还是任务模型？三个事没想好。 没想好上e平台，有的企业上了，发现这个东西没什么用，空的，就是快，快是为了什么不知道，因为他没有灵魂，灵魂是学习路径图，把它的思想植入e平台里实现自动化，学习系统效率大幅度提升。 学习路径图也称为学习地图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。 在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。 通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。 在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 原来需要110天，缩短30%的时间，让你达到这个能力点的时候用的时间是以前的1/3，我们用30天，竞争对手60天，过半年以后竞争对手来参观，把60天提到35天的时候，我们已经从30天到20天了。 （加油站培训加油人员案例）测算一下一个加油员一天如果加1300升的话，这个加油员跟公司之间互相不欠帐，正好对平了，这个时候人力资源等于是白忙，只有每天加油量超过1300升才体现出人力资源的价值，200升挣的钱是股东有回报，原来培养周期这点是什么时候，如果1300升的点早来一天的话，后面的加油量都是人力资源的价值。 “高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生” 一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。 在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑