2012年2月百年建筑谢志华房地产企业组917159669.pptVIP

* 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 卓越企业管控思路分享 如何搭建有效的管控体系 * 组织管控体系设计的基本步骤 战略理解 组织管控模式选择及组织定位 管控边界设定 组织架构设计 组织管控体系设计”六步法” 《组织管控体系优化设计方案》 《组织管理手册》 （架构及部门职责） 《组织权责手册》 《岗位说明书》 依照组织管控体系设计六步法，面向项目四大成果，组织开展项目： －管什么？组织职能和边界是什么？ －如何管？关键管控点和方法是什么？ 明晰权责体系 岗位分析与描述 组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命—某公司管控模式 企业总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。要把企业总部做强，大区总部做实，城市公司做精。 企业总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。企业总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。 企业总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。大区总部行使企业总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于企业总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。 城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。支持性部门最好不要设置。城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很小，但是很精。 7 选择项目管理方式 7 职责分工 项目部管理范围扩大，通过“各专业项目对接人”方式实现项目团队完整 项目部可直接向各专业项目对接人分配任务、强调“团队沟通” 项目部承担提交成果和决策提案的责任 项目部/项目公司全建制 项目公司成为开发工作的主体 职能部门成为资源提供、标准建立、组织评审 重要标志 项目部直接管理人员限于“现场工程人员” 对专业部门的调动，主要通过计划、高层协调，“部门”对部门的沟通 “手递手”工作方式 分级结构 平衡结构 伞状结构 弱矩阵模式 平衡矩阵模式 强矩阵模式 职责分工 潜在弱点 计划管理能力弱,各部门计划不匹配\部门协调性差 专业部门及主管领导常常是事件的实际推动者,缺少项目整体意识时会造成责任缺失\效率慢 伞状决策结构,决策最难 项目对接人难以获得部门足够的支持和资源 项目经理的决策力和推动力不足,则无法体现效果\过强对文化冲击较明显 高层决策力要求仍高，更需关注“平衡” 分级结构下，对抗意识增强，项目公司常常抱怨大 各职能部门的操作性职能下放后常常不知所措/越位/缺位或“总部空心化” 1 2 3 1 2 3 1 2 界定权责界面 确定组织架构和部门职责 举例 总经理 项目总监 项目部A 项目部B …... 客 户 服 务 部 人 事 行 政 部 营销总监 营 销 策 划 部 财务总监 财 务 资 金 部 投 资 管 理 部 工程总监 发 展 管 理 部 合 约 管 理 部 设计总监 设 计 管 理 部 细化授权体系 决策比例统计 254项关键事项决策 部门经理: 34.6％ －3分管领导: 27.2% －3决策委员会:12.2% －1总经理 : 26％ －3 梳理岗位职责 * 特别说明：管控体系只是界定了权责界面，真正要让管控体系有效运行，底层的流程制度与考核激励体系更重要 总结－管理无定式，但一定是有逻辑的！ 不存在最优的组织模式 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 * 总结－管理无定式，但一定是有逻辑的！ 不存在最优的组织模式 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 End * 战略型集团总部的很容易出现空心化 总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。 区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等； 项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及