内部控制理论与实务-工程项目.pptVIP

LOGO 工程项目业务 内部控制理论与实务 企业至少应当关注涉及工程 项目的以下风险 项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。 工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣、进度延迟或中断。 竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。 工程 项目 工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。根据不同的划分标准，工程项目可分为：1、生产性工程项目和非生产性工程项目 2、基本建设工程项目、设备更新和技术改造工程项目。 课本Page191—192 工程项目业务 岗位 责任制 工程 招投标 工程 立项 工程 造价 工程 建设 工程 验收 内部控制 业务层面的内部控制 案例（一） 招标采购过程中的内部控制 金钱开道，各个招标环节轻松破。 据媒体报道，为了获得一起标的额5500多万元幕墙工程，投标人广东金刚公司在各个环节中用金钱开道，腐蚀了招投标过程中几乎所有关节，被收买的人中有甲方代理公司、有专家评委、有竞争对手、有招标中心，并在这些被糖衣炮弹击倒人员的帮助下，“合法”中标，从前期到收尾，硬是靠着赤裸裸的行贿拿到了中标通知书。 2008年，南京一家研究所幕墙工程开始招标，为了防止打招呼说情的情况，该研究所委托江苏某工程咨询有限公司作为代理，对这个幕墙工程进行公开招标，这个任务落在了该公司项目经理周成阳身上。周成阳委托南京市工程建设项目货物招标投标中心(简称市货招中心)招标。 这块“大蛋糕”引起了从事幕墙业务的广东金刚公司王强注意，一起大案由此引发。王强很快就将周成阳约出来吃饭。席间他得知，这个工程招标统一由评委进行打分，综合得分高的公司将能够中标。打分7名评委中有1名是某研究所的，其余6名专家由市货招中心随机抽取。王强塞了2万元给周成阳，并达成口头约定：广东金刚公司如果中标，将支付25万元给周成阳。 “甲方态度很重要，如果甲方排斥你，专家给你的分数再高也没有用。”王强为此赶紧通过各种渠道联系某研究所的相关负责人，但却吃了闭门羹。他只得将目标转向了评委。 金钱开道，各个招标环节轻松破。 周成阳在饭桌上答应帮忙搞到评委名单，但是广东金刚公司的董事长何烈却给王强布置了一个“双保险”：如果周成阳弄不到名单怎么办？是否可以直接从市货招中心那里得到？王强一番打听得知，朋友涂兵与市货招办负责抽取评委的具体工作人员戴芳芳熟悉，就托涂兵给戴芳芳送去了5000元和两盒大闸蟹。 2008年10月1日，戴芳芳开始电脑随机抽取3名本地评委，她的身边站着自己单位的两名领导、周成阳以及两名公证处工作人员。虽然公证处能够证明这是随机抽取，但戴芳芳和周成阳事后立刻就将3名本地评委的名单分别告诉了王强，而此前几天王强已经从戴芳芳那里得知了3名外地评委的名单。并对评委进行贿赂。 对于广东金刚公司来说，2008年10月21日是特别忙碌的一天。除了给评委行贿，王强等人还在忙着给竞争对手行贿。“一旦价格报偏了，与均价差得离谱，那么被淘汰的可能性就很大。如果能够得到其他公司的报价，那么我们定价就方便了。”投标入围单位总共有6家，王强决定以每家5万元的价格，收买其他公司的标底。经过他和刘军的一番联系，深圳、重庆和上海的3家公司业务员答应了他们的条件。 2008年10月22日就是评委打分的时间。7名评委一起来到市货招中心，对这6家入围公司的标书进行考察评分。除了甲方代表，6名评委有5名收了钱，结果可想而知。专家评分结果：广东金刚公司第一名。 2008年11月26日，南京市纪委领导收到一封匿名举报信，市纪委迅速行动进行调查，这起被包裹在合法外衣下的串通招投标大案渐渐浮出水面，相关人员将受到法律制裁。 案例分析和启示 招标采购是提高采购质量和效率并且降低采购成本的有效方式之一，但从实践中看，一些企业招标采购未起到预期控制效果，分析其原因，从外部环境来说，是由于我国招投标市场还很不规范，存在投标围标、陪标、串标、恶意低价接标、收买评委等不正常现象，损害招标采购方利益；而从内部原因来分析，则是招标采购方招标流程存在缺陷，招标流程不够严密、规范和有效。 在此对我国企业招标过程各环节常见问题及对策作一剖析。 1、职责分离不够。在招标几个重要环节，在由单位自行组织招标时，“编制招标书、发标、回标、开标、评标、决标”等职责基本都是由采购实施部门（或工程项目管理部）主导完成的，虽然评标是由招标管理小组进行的，招标管理小组员也采购实施部门（或工程项目管理部）人员构成，由一至二个部门从头到尾完成招标是不