罗兰贝格北京乾狮郑州绿都地产集团咨询项目建议书.pptx

绿都地产集团战略规划;A. 战略地图 、项目目标和关键问题 3 B. 房地产行业生命周期上的分析 11 B1. 分阶段市场与标杆企业研究 12 B2. 商业模式建设 81 B3. 绿都关键成功路径探讨 108 C. 项目内容、方法和时间安排 142 D. 项目组织 193;A. 战略地图 、项目目标和关键问题;绿都地产集团提出了三方面的项目要求;;绿都地产集团的成功之道，必然来自终局竞争优势、中盘产业布局和当前快赢策略;为支撑绿都地产长/中/短期业务目标的实现，本项目需要从产业、业务、职能、基础四个层面实施战略战术研究;将长/中/短期战略目标地图落到四个战略战术层面，可以发现绿都地产集团需要推进11个模块的基础研究工作和一项实践学习;逻辑铺排各研究模块，将有效提升工作效率，准确获得绿都地产发展所需的核心竞争能力（关键成功因素）及战略目标与步骤;对目标地图、战略地图、工作模块路线图的几点思考，将在后续研讨中展开;B. 从生命周期看行业与企业发展;B1. 分阶段市场与标杆企业研究;;展望中国房地产生命周期，有助绿都地产明道取势;初创期是一个比胆量的年代，企业初创时面临的市场状况及其选择成为后来其商业模式形成的基因;中国房地产第一个阶段“初创期”，是地产游侠第一桶金时代，整个行业张扬地野蛮生长;初创期的代表性政策举例;当今市场80%的地产大佬起步于野蛮生长期甚至更早——房地产行业的“先发优势”由此可见一斑;以碧桂园为例，其初创期的行为模式对后期发展影响深远：1992年成立并开创教育地产模式，1994年引入酒店式社区和物业管理，促成后期的酒店配套先行模式;碧桂园始终坚持起始于初创期的“低价策略”，“超高性价比”的产品成为碧桂园区域扩张的利器;创新期中各企业“八仙过海各显神通”，充分运用了房地产行业发展的机遇，也促成了行业的第一波快速上升;创新期代表性政策举例 ;创新期，多家企业形成了自身的独到能力并开始扩张，推动了房地产行业的第一次快速发展;;;以均好为特点的龙湖， “客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳;围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价;龙湖的园林景观设计在异地扩张进程中是迅速征服不同消费市场的利器;一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位;;震荡上升期是我国房地产行业发展速度最快，机遇最多，利润最丰厚的黄金期，列强争霸，强者愈强，千亿级地产商稳守第一梯队;震荡上升期代表性政策;;房企阵营变局;;;;;5大全国性开发商(万科/中海/保利/龙湖/恒大)各年进入城市类别统计;房企销售榜内的企业ROE排名资料（2012年）;ROE是衡量企业效率的最佳指标，也是资本市场和股东老板最重视的指标，从最基础的提升企业净资产收益率出发，或可协助绿都思考今后的发展方向;撇除财务杠杆因素，从总资产周转率、核心税后利润率这两个主要的运营指标看，中海的综合表现居于首位;无论在利润率、费用控制、资产周转速度、负债率等方面，中海都处于领先地位;;中国海外发展是中国海外集团旗下专业从事房地产开发业务的上市公司，后者还有承建、事业投资业务，母公司为中建。;中海地产案例摘要;;支撑中海的财务表现的核心机制;中海的产品能力之强，业内公认，虽不是最豪华，但中规中矩，厚重天成;中海的生产能力起源与其建筑商的背景，精细化管理独树一帜;中海发展内地业务的成长可以分为探索期、发展期、整合扩张期三个阶段;中海地产集团总部： 人不多，只管关键指标（地价、成本限额、售价、销售额、利润和时间点），细节过程管控少(城市公司中高管更成熟，有权有责)； 关键决策权：投资拿地、财务融资、高管任命保留在集团； 投资管理部：除新区域拓展外，介入地区公司项目可行性研究及投资过程；部门负责人、主管副总裁（甚至行政总裁）在土地上会前结合可研信息亲自看地； 规划设计中心和营销策划中心均由总设计师管理，其背后的理念是研发和营销一起对产品竞争力负责； 发展管理部：类似运营部的运营、工程两个中心的职能，管计划进度、组织工程质量检查、通报； 效能管理部：招标监督及内审；;区域公司的组织与集团配套，对应关系清晰;人力资源管理具有优势;;大道初期，市场容量的上升已经见顶，各大企业将失望地发现成倍的高速增长已经成为昨日辉煌，能在市场格局调整中稳定固守领先优势维持利润水平已经需要耗尽全力;大道初期未来已来，谁会黯然退场，谁能继续迎风弄潮;行业大整合恰似大浪淘沙，竞争加剧过程中，既能发现长期立于巅峰的强者，也能看到或理智退场或失败告终的消失者;中国房地产市场的发展，不是纯粹的市场发展，还受到各种政策因素和社会因素的扰动，进行趋势判断时，必须适度参考;;;然而，万科、龙湖等企业