优化平安集团人力资源管理.ppt

主要人力资源系统改动—绩效评估及报酬 考核(绩效评估) 绩效评估制度的改变与影响 考核角色 考核(绩效评估)—三项主要评估内容— 工作小组建议的新评估制度 平安及专业公司绩效评估内容 A类干部领导素质评估表 A类干部领导素质评估表(续) A类干部个人品德评估表 考核(绩效评估)—绩效评估流程— 建立平安总公司/专业公司目标流程 分解目标流程 主要责任及评估内容落实到个人 寿险绩效督导区评估内容 总公司寿险综合部门绩效评估指标 总公司职能部门绩效评估内容 评估指标分解图 评估流程设计 A类干部考核流程 总公司室以上干部考核流程 二级分支机构室以上干部考核流程 干部管理委员会 考核(绩效评估)—绩效评估检讨— 检讨责任制度及考核内容流程 工作绩效评估指标/评分标准调整 总公司部门负责人以上评估指标及标准的年度调整* 报酬 目标、绩效评估与奖金制度的配合机制 报酬、奖励体系 新旧报酬结构 报酬重要概念 目标设立与报酬 公司对奖金宏观控制 部门对个人奖金控制 断线S型评分提议 提议平安奖金发放方法 新机制的影响之一—正确地将讯息传达给全公司 新机制的影响之二—底薪应如何调整 各部门可变奖金百分比 其它报酬 计算固定薪金涨幅 绩效考核内容与评分标准 总经理室成员 产险专业公司 寿险专业公司 信托专业公司 总公司职能部门 企划部 各级员工评估细节 A类干部评估细节 A类干部评估流程 指导员的指定原则 A类干部寿险评估委员会工作安排 理想考核总结特点 A类干部工作绩效评估表 A类干部工作绩效评估表 A类干部工作绩效评估表(续) A类干部领导素质/个人品德评估表 A类干部领导素质/个人品德评估表 A类干部领导素质评估表 A类干部领导素质评估表(续) A类干部个人品德评估表 A类干部自我评估报告 A类干部自我评估总结 A类干部自我评估总结(续) 指导员总结表 理想指导员总结特点 指导员评估总结表 指导员评估总结表(续) 会议原则 会议议程 决定最后业绩得分 能力/工作态度分析方法 A类干部最后评估报告 A类干部最后评估报告 A类干部最后评估报告(续) A类干部最后评估报告(续) 评估结果分析 A类干部业绩/绩效与管理能力综合分析* A类干部领导素质评估统计 A类干部个人品德评估统计 A类干部工作绩效达成情况统计 B类干部评估细节 B类干部管理委员会名单 B类干部评估委员会工作安排 B类干部绩效评估表 B类干部工作绩效评估表 B类干部绩效评估表(续) B类干部领导素质/个人品德评估表 B类干部领导素质与个人品德评估表 B类干部领导素质评估表 B类干部领导素质评估表(续) B类干部个人品德评估表 B类干部自我评估报告 B类干部自我评估 B类干部自我评估(续) 指导员总结表 指导员评估总结表 指导员评估总结表(续) B类干部最后评估报告 B类干部最后评估报告 B类干部最后评估报告(续) B类干部最后评估报告(续) 普通员工评估表 中国平安保险公司一九九七年第三季总公司管理部门员平估表* 姓名 评估总结： 部门 职位 任职现时职位时间 业绩评估总得分： 个人品德/工作态度/自律性： 项目 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 责任感 工作精神 协调相容 企业文化理念 发展需要： 姓名 部门 职位 现任职位时间 管理能力： 项目 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力 正确、适度授权能力 协作能力 管理能力 战略规划能力 对组织内部了解的能力 判断力与果断力 发掘有潜能下层的能力 培养有潜能下层的能力 推动组织学习与发展新技能的能力 运用学习新知识，辅助管理的能力 总评分 与其他同级别/职位干部相比 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 非常优秀 有待改进 最高25% 最低25% 总评分 与其他同级别/职位干部相比 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25% 100-90分 59分以下 最高25% 最低25%