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们来分析一下美国这个高达数亿美元的运动鞋生意的战场。 ??? 迈克尔.波特的经典著作《 竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、 供应商 供应商的议价能力、 客户的议价能力、替代产品或 服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。我们用基于这5种力量的作用，对美国运动鞋企业的竞争状态列图表进行分析。 ??? 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂 生产”的品牌型公司组成，大公司在 广告、 产品开发以及销售网络 出口方面都更有 成本优势。更重要的是，品牌个性与 消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 ??? 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了 外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低 工资、劳动力远远供过于求的国家。 ??? 第三，运动鞋的 终端消费者在意 价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的 利润 利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展 中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很 成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的 品牌形象联系起来。 ??? 此外，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 ??? 最后，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定（如表1所示）。 ??? 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 ??? 耐克， 领导者的姿态 ??? 耐克起源于1962年，由菲尔。耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 ??? 耐克将它的运动鞋 定位为具有 创新 设计与 技术、高价位的高 品质 品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 ??? 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过 营销建立起作为青少年亚 文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 ??? 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、 市场营销和产品开发几个方面分析他们的 价值链。 ??? 在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使 顾客能更快从市场获得 新产品，减少 资本投入的 风险。另一方面，在销售上，这种“ 期货”下单 计划允许 零售商提前5~6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。在 2003财务年度，耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货，2002财务年度为92%，2001财务年度为86%.现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及 电子商务 电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具 创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的N，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 ??? 作为耐克的 核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销 团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克。乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法