以提升团队绩效为目标的领导力开发探索与实践.docxVIP

PAGE 8 以提升团队绩效为目标的领导力开发探索与实践 赵少宾 对于干部领导力的培养在企业经营发展中的作用已得到普遍重视，走过急功近利阶段的企业大都建立了领导力培训体系，对各级管理者开展有针对性的持续的培训。而且，领导力培训在企业各项培训中，被重视程度、所投入的资源也是占比例最大的。因此，对领导力培训的效果也一直被格外关注。遗憾的是，至今大多数培训管理者依然拿不出足够的证据来证明自己的这项工作到底对企业产生了怎样的作用。 对这个困扰几乎整个培训行业的问题，我们做了一些有益的尝试，从反思企业对领导力的真正需求开始，到对人才培养的再认识，再到培训的课程设置逻辑，最后是教学设计、学习运营设计与实施，跳出了传统的思维框架，在一个新的视角审视并重新设计领导力培养项目，我称之为“嵌入式”领导力开发。 企业需要的领导力到底是什么 对领导力的论著如汗牛充栋，各家各派争相斗艳，各种模型也不计其数，这给管理者提供了广阔的视野，使得自己不再狭隘的看待管理工作。但它同时又带来很多的困扰、矛盾，甚至陷阱。象牙塔里的学术研究对真实生活中的实践活动有着“天上的星空”般的指导作用，但却对踩着“脚下的土地”的人们来说，还需要更近距离的、可触及的路标。 当人们把领导力抽象化为一些可以各种解释的概念、艺术化为高深玄妙的处世修为、理想化为统摄人心的影响力的时候，实际上也就使得培训者迷失了方向，甚至相当多的企业大学在这方面误入歧途，将企业大学办成了高校的继续教育，重点放在了培养员工的素养，教授课本知识。看到过很多企业的领导力培养项目请高校做的方案，基本就是高校管理专业课程的微缩版，美其名曰“提升各级管理者的综合管理能力”。 那么，企业对领导力的真正需求是什么？ 企业是营利性组织，它的本质是营利，其各组成部分都是为“营利”这个根本目的而存在。作为组织内部的管理者，其使命就是带领自己的团队达成组织目标，他的领导力一定是体现在这个过程当中的，所起的作用是提高内部成员的效率与协同，资源利用效果最大化，以实现组织目标。所以，企业对领导力的需求不是管理者个人的学识、素养或影响力，而是应用层面的具体行为，这些行为能够为组织创造绩效。 因此，领导力的培养或开发的重点，不应该放在个人的知识结构和个人素养上，而应该着重放在行为上。这是我们在设计领导力项目时遵循的原则。 图1：管理的职责 团队绩效是检验领导力的唯一标准 基于对领导力的实用主义认知，在设计领导力培养项目时，必然也是以实用主义为导向，以明确的、可衡量的培养目标项目评价指标。事实上，企业中的高层领导对下级管理者领导力的期望，也是绩效提升。而把培训与绩效建立起可执行、可控制、可衡量的因果关系，则是培训管理者的责任。培训项目的设计，就是要建立起这种逻辑关联，使培训的效果产生在学员的团队绩效上。我们的经验是： 课程内容的设计（或选择）一定是基于学员领导力方面的具体表现相适应。 不能把培训做成上课，灌输一些知识或理念，哪怕它再时髦、再前沿、再权威。如果只是上课，那就不要做这个培训，发本书自学配上考试，也要比听两天课得到的信息量大。培训者要心存敬畏，把公司资源的投入看作资本的投入，把学员时间的付出视作生命的付出，不如果能给学员带来有可视结果的实质性收获，就是图财害命。 将培训目标与业务改进目标结合。 培训不能脱离业务自娱自乐，培训的使命就是帮助业务提升。经常有人苦恼“培训计划如何得到业务部门支持”、“培训班到课率如何得到保障”、“怎样让业务领导认识到培训的重要性”等等不应该存在的问题，根本原因就是没有搞清楚培训者的角色定位。领导力培训的目的直指管理提升，培训内容的设计来源于其工作需求，培训目标取决于管理改进目标，那么这样的领导力提升就是具体的管理行为的改进，其结果就是团队绩效的提升。在一定意义上说，领导力的培养项目是用户（学员上级）和客户（学员）基于绩效改进的团队管理定制项目。 培训班的结束是学习的正式开始。 培训班是知识输入过程，培训班结束只是播种结束，要让种子生根发芽，茁壮成长，进而开花结果，需要培训者大量的工作。这个阶段我称之为“计划推进与结果提交”，考验培训者的真功夫，包括组织实施、资源协调、计划调整、学习运营、实践落地、结果呈现、复盘、经验萃取等。其中“学习运营”是核心，也是培训项目成败的关键。 将能力素质模型作为培训的依据是错误的 能力素质模型被认为是领导力培训众里寻他千百度而找到的法宝，几乎成为培训机构和培训管理者做领导力培训时理所应当的设计依据。在这么多年的实践中，尽管始终看不到培训效果，但并没引起人们对这个培训指导思想的质疑。 能力素质模型培训的逻辑是： 标杆分析——能力结构——能力定义——课程配置 这样的逻辑是以结果来定义原因，本末倒置。标杆的优秀特质是其人生多年实践与学习的综合表现，试图用解剖学分割的方式进行孤